अपनी सामान्य प्रणाली में स्वास्थ्य देखभाल के सामाजिक-आर्थिक विकास के वर्तमान चरण में, लोगों के स्वास्थ्य में सुधार की सामान्य प्रक्रिया में प्राथमिक स्वास्थ्य देखभाल की भूमिका महत्वपूर्ण रूप से बढ़ रही है, जो अंततः उत्पादकता में समग्र वृद्धि को निर्धारित करती है। पूरा समाज। इस समस्या को हल करने का आधार स्वास्थ्य देखभाल प्रबंधन का प्रभावी संगठन होना चाहिए और सबसे ऊपर, इसके निचले स्तर - चिकित्सा और निवारक संस्थान।

एक बहु-विषयक अस्पताल की गतिविधियों के प्रबंधन के लिए वर्तमान संगठनात्मक संरचना एक कठोर प्रशासनिक-आदेश प्रबंधन शैली की एक विशिष्ट प्रणाली है। इस प्रबंधन प्रणाली के साथ, संचार की कार्यात्मक लाइनें केंद्र से परिधीय डिवीजनों (ऊर्ध्वाधर कनेक्शन) में बदल जाती हैं। उपखंडों ने आपस में कोई संबंध स्थापित नहीं किया है, जिसका अर्थ है कि व्यावहारिक रूप से क्षैतिज संचार की कोई रेखा नहीं है।

टीम की गतिविधियों के वर्तमान मुद्दों को सभी प्रकार के स्थिर संस्थानों पर आधिकारिक नियमों और उनमें काम करने वाले अधिकारियों पर विनियमों द्वारा नियंत्रित किया जाता है। अस्पताल प्रबंधन, रोगियों को प्राप्त करने और छुट्टी देने की प्रक्रिया, चिकित्सा कर्मियों के अधिकारों और दायित्वों को विशेष राज्य मानदंडों, विनियमों और निर्देशों द्वारा नियंत्रित किया जाता है। हालांकि, इन दस्तावेजों का मुख्य रूप से अस्पताल के भीतर टीम के उत्पादन (उपचार) गतिविधियों पर एक आयोजन प्रभाव पड़ता है। इकाई की वर्तमान गतिविधियों के मुद्दे जो वर्तमान नियमों से परे हैं, केवल उच्च प्राधिकारी से संपर्क करके ही हल किया जा सकता है। इनमें से अधिकांश प्रश्न संसाधन प्रकृति के हैं। इसके अलावा, उच्च अधिकारियों के हस्तक्षेप के बिना उपखंडों की टीमों के बीच संबंधों को व्यावहारिक रूप से हल नहीं किया जा सकता है। इस प्रकार, वर्तमान संगठनात्मक प्रणाली के तहत प्रबंधन कनेक्शन की ऊर्ध्वाधर रेखाएं अनावश्यक रूप से अतिभारित हैं। इस भार का एक महत्वपूर्ण हिस्सा उन मुद्दों का प्रतिनिधित्व करता है जिन्हें पारस्परिक दायित्वों के आधार पर चिकित्सा कर्मचारियों या विभागों के बीच हल किया जा सकता है, यानी क्षैतिज संबंधों का सक्रिय विकास, और लंबवत प्रबंधन संबंधों को उतार दिया जाएगा।

बदले में, विभिन्न रैंकों के प्रबंधकों के खाली समय को एक आशाजनक प्रकृति की समस्याओं को हल करने के लिए निर्देशित किया जा सकता है, जैसे कि स्वास्थ्य कार्यकर्ताओं के काम के संगठन में सुधार, सर्वोत्तम प्रथाओं का परिचय, अन्य संगठनों और उद्यमों के साथ संपर्क का विस्तार, रिश्तेदारों के साथ व्यावसायिक संबंध बनाना। और अन्य संभावित भागीदार।

स्थापित परंपरा के अनुसार, एक बहु-विषयक अस्पताल में 4 मुख्य कार्यात्मक विभाग होते हैं: प्रबंधन, अस्पताल, पॉलीक्लिनिक और प्रशासनिक और आर्थिक भाग। बदले में प्रत्येक कार्यात्मक इकाई में कई संरचनात्मक इकाइयाँ होती हैं। इसलिए, मुख्य चिकित्सक और उनके कर्तव्यों (अस्पताल, पॉलीक्लिनिक, संगठनात्मक और कार्यप्रणाली कार्य, प्रशासनिक और आर्थिक भाग के लिए) के अलावा, अस्पताल के प्रबंधन में लेखांकन, कार्मिक विभाग, रजिस्ट्री, प्रमुख और वरिष्ठ की सेवा शामिल है। नर्सों, आदि। अस्पताल में एक स्वागत विभाग, विशेष वार्ड विभाग, एक ऑपरेटिंग ब्लॉक, आदि, एक पॉलीक्लिनिक - विशेषज्ञों और चिकित्सीय क्षेत्रों के चिकित्सा सलाहकार कार्यालयों के साथ-साथ एक दिन के अस्पताल शामिल हैं। उपचार और नैदानिक ​​सेवाएं अस्पताल और पॉलीक्लिनिक दोनों के लिए अलग-अलग प्रस्तुत की जाती हैं और इसमें विभिन्न प्रकार की प्रयोगशालाएं और कार्यालय शामिल हैं: नैदानिक, एक्स-रे, नैदानिक ​​प्रयोगशाला, फिजियोथेरेपी सेवा, आदि। एमटीएस, गैरेज, कमांडेंट का कार्यालय, आदि। क्षेत्र के सभी चिकित्सा और निवारक संस्थानों के प्रबंधन के कार्यों के बहु-विषयक अस्पताल को सौंपने के संबंध में, एक संगठनात्मक और कार्यप्रणाली विभाग को अतिरिक्त रूप से इसकी संरचना में पेश किया गया था, जिसमें पद्धतिगत, सांख्यिकीय कमरे और एक संग्रह शामिल है। एक नए चिकित्सा और आर्थिक तंत्र की स्थितियों में एक बहु-विषयक अस्पताल के प्रबंधन के लिए एक नई संगठनात्मक संरचना बनाने के आधार के रूप में निम्नलिखित बुनियादी सिद्धांत रखे गए थे:

पदानुक्रमित स्तरों की संख्या को सीमित करने का सिद्धांत। तीन- और चार-स्तरीय प्रबंधन प्रणाली (चिकित्सा भाग के लिए मुख्य चिकित्सक-उप - विभाग के प्रमुख - उपचार विभाग) को दो-स्तरीय प्रणाली (प्रशासन-उपचार विभाग) से बदलना मौजूदा प्रबंधन प्रणाली को काफी सरल बना सकता है। साथ ही, अस्पताल के प्रशासन और उपचार इकाई के बीच संबंधों को आपसी संविदात्मक दायित्वों के आधार पर नियंत्रित किया जाता है;

नियंत्रण या प्रबंधन के अनुकूलन का सिद्धांत। इस सिद्धांत का मुख्य विचार प्रत्यक्ष रिपोर्ट की संख्या का अनुकूलन करके प्रबंधन दक्षता में सुधार करना है। स्वीकृत मानदंडों के अनुसार, एएमएस और कार्यात्मक सेवाओं के प्रमुखों के लिए अधीनस्थों की कुल संख्या 7-9 लोगों से अधिक नहीं होनी चाहिए और कम से कम 5 (तथाकथित मुलर संख्या 7+ (-) 2) होनी चाहिए, और के लिए अस्पताल के उपचार विभागों के प्रमुख, काम के दायरे और बारीकियों के आधार पर 6 से 12 लोगों की स्थापना की जानी चाहिए;

आदेश की एकता का सिद्धांत: किसी भी व्यक्ति को एक से अधिक नेताओं को आदेश और रिपोर्ट प्राप्त नहीं करनी चाहिए;

इष्टतम श्रम विभाजन का सिद्धांत। अस्पताल के सभी परिचालन कार्यों को उनके दोहराव को बाहर करने के लिए सभी संरचनात्मक इकाइयों के बीच स्पष्ट रूप से विभाजित किया जाना चाहिए, साथ ही साथ "किसी के" कार्यों की उपस्थिति भी नहीं होनी चाहिए। इसलिए, विभिन्न स्तरों पर प्रबंधन निकायों के दोहराव को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने और समाप्त करने के लिए, सभी अस्पताल कर्मचारियों के लिए नियामक सामग्री - संस्थानों, उनके डिवीजनों के साथ-साथ नौकरी विवरण (विनियम) विकसित करना आवश्यक है।

नई परिस्थितियों में, वर्तमान प्रबंधन संगठन प्रणाली की तुलना में, टीम के सामने आने वाले कार्यों को हल करने के लिए गुणात्मक रूप से नए अवसर खुल रहे हैं। चिकित्सा कर्मचारी. इन अवसरों का पैमाना स्थायी रूप से निर्धारित मूल्य नहीं है, और श्रम दक्षता के सतही भंडार के विकास के साथ, इसके सुधार के बाद के गहरे बैठे अवसर और गुणात्मक रूप से नए प्रभावी दृष्टिकोणों की उपलब्धि धीरे-धीरे सामने आएगी। यदि इस तरह के विकास तंत्र को संस्था के प्रत्येक कर्मचारी द्वारा सही ढंग से समझा जाता है, तो प्रत्येक कार्यस्थल पर दक्षता भंडार के सबसे तेज़ कार्यान्वयन के लिए श्रम सामूहिकों की इच्छा निष्पक्ष रूप से विकसित होगी।

बदले में, अत्यधिक कुशल कार्य के लिए श्रम समूहों की पहल और गतिविधि का विकास एक कठोर प्रशासनिक-आदेश प्रबंधन प्रणाली के ढांचे के भीतर नहीं किया जा सकता है, जब प्रत्येक आंदोलन या मुद्दे को समन्वित किया जाना चाहिए और उनके कार्यान्वयन के लिए अनुमति मांगी जानी चाहिए। एक उच्च संगठन। ऐसी बाधाओं को दूर किया जाना चाहिए और स्वतंत्रता के विकास के लिए परिचालन स्थान प्रदान किया जाना चाहिए। इस संबंध में, प्रशासन से अस्पताल के चिकित्सा और सहायक विभागों में प्रबंधन कार्यों के क्रमिक हस्तांतरण के साथ स्वशासन की लोकतांत्रिक नींव की भूमिका बढ़ रही है।

एक बहु-विषयक अस्पताल का एक महत्वपूर्ण संरचनात्मक उपखंड प्रमुख चिकित्सक के अधीन चिकित्सा परिषद है, जिसमें शामिल हैं: प्रमुख चिकित्सक, उनके प्रतिनियुक्ति, विभागों के प्रमुख, साथ ही स्वास्थ्य देखभाल के लिए उप समूह के सदस्य या शहर प्रशासन का एक प्रतिनिधि , साथ ही उद्यमों के प्रतिनिधि, दिए गए क्षेत्र के संघों में संगठन।

मुख्य चिकित्सक के अधीन चिकित्सा परिषद को शहर की स्वास्थ्य देखभाल को विकसित करने के उद्देश्य से निम्नलिखित कार्यों को हल करने के लिए कहा जाता है:

1. रोगों के उपचार और रोकथाम के संगठनात्मक रूपों के विकास की संभावनाओं का निर्धारण,

2. संबंधित संस्थानों की गतिविधियों के साथ संबंध स्थापित करना और मुख्य गतिविधियों का समन्वय करना, रचनात्मक समुदाय और अनुबंधों के आधार पर अस्पताल और उद्यमों और संगठनों के बीच संबंध बनाना।

3. अस्पताल के अभ्यास में एनटीपी की उपलब्धियों को लागू करें,

4. नए चिकित्सा उपकरणों के लिए आवेदन करने सहित अस्पताल की सामग्री और तकनीकी आधार के विकास के मुद्दों को हल करें।

विकास के इस स्तर पर, अस्पताल की ऐसी संरचना, जिसमें प्रमुख चिकित्सक के तहत एक चिकित्सा परिषद शामिल है, सबसे प्रगतिशील है और चिकित्सा गतिविधियों की दक्षता में सुधार के लिए एक अभिन्न निकाय के रूप में टीम के प्रयासों को जुटाने में सक्षम है। . चिकित्सा परिषद की प्रस्तुत संरचना लचीली और गतिशील होगी यदि यह अपने कामकाज पर एक नियमन से लैस है, दोहराव के तत्वों को समाप्त करती है, प्रत्येक संरचनात्मक इकाइयों की स्वतंत्रता के संरक्षण को सुनिश्चित करती है।

स्व-सरकार का क्रमिक सुधार क्षैतिज संबंधों के सक्रिय कामकाज को सुनिश्चित करता है, जिसका अर्थ है प्रशासन के हस्तक्षेप के बिना विभागों की बातचीत। ये संबंध उद्देश्य, वैध मानदंडों और मानकों पर आधारित होने चाहिए और लेखांकन और नियंत्रण की एक कड़ाई से सोची-समझी प्रणाली के साथ होने चाहिए। प्रभावी कामकाज के लिए एक महत्वपूर्ण शर्त नई प्रणालीकाम करने की स्थिति और नई प्रणाली के तहत अंतर्संबंधों के कार्यान्वयन के बारे में एक बड़े श्रम समूह के प्रत्येक सदस्य के सभी माध्यमों से एक बिल्कुल स्पष्ट विचार है।

प्रबंधन के आर्थिक तरीकों के लिए प्रशासनिक-आदेश प्रणाली से संगठन और प्रबंधन के गुरुत्वाकर्षण के केंद्र को स्थानांतरित करना आवश्यक है।

ACHCh के काम में सुधार और अस्पताल के अधिकारों के विस्तार के लिए मुख्य बिंदुओं में से एक इसके तहत एक मरम्मत और रखरखाव सहकारी का निर्माण होगा। उसी समय, अस्पताल और सहकारी के बीच संबंध एएचएस के प्रत्यक्ष नियंत्रण और भागीदारी के तहत कुछ प्रकार के कार्यों के लिए एक समझौते के आधार पर किया जाता है। बदले में, सहकारी को कुछ कार्यों के प्रतिनिधिमंडल के संबंध में एसीएच का पुनर्गठन और कमी, अस्पताल के कर्मचारियों के लिए अस्पताल की सामग्री और तकनीकी आधार के विकास के लिए सहेजे गए धन का उपयोग करना संभव बनाता है।

हमारी राय में, क्षेत्र की आबादी के कानूनी और सामाजिक संरक्षण के मुद्दों का अध्ययन करने के लिए अस्पताल की संरचना के भीतर एक स्वतंत्र विशेषज्ञ आयोग और एक कानूनी सेवा का निर्माण काफी उचित है।

आर्थिक प्रबंधन विधियों में संक्रमण के संबंध में, संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं में लगातार सुधार किया जाना चाहिए और अस्पताल टीम के सभी सदस्यों की प्रबंधकीय निरक्षरता पर धीरे-धीरे काबू पाने में योगदान देना चाहिए।

प्रयुक्त साहित्य की सूची:

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सार: लेख बाजार की स्थितियों में बहु-विषयक चिकित्सा संस्थानों की गतिविधियों के प्रबंधन की संरचना के आयोजन के बुनियादी सिद्धांतों पर चर्चा और विश्लेषण करता है।

सार: पेपर ने संरचनात्मक संगठन के बुनियादी सिद्धांतों, बहु-विषयक स्वास्थ्य देखभाल प्रदाताओं के प्रबंधन, बाजार की स्थितियों की समीक्षा और विश्लेषण किया।

ट्यूयिन: मकलादा नारीक्टिक ज़गदादागी केप प्रोफिल्डी मेडिसिनलीक मेकेमेलर्डिन ज़्ज़्मेटिन बसकारू rylymn yimdastyrudyң negizgi agidalary talқylanғan।

कितनी बार ऐसा होता है कि खोलते समय मेडिकल सेंटरइसके संस्थापकों ने योजना प्रणाली बनाने की जहमत नहीं उठाई।

यहाँ इस प्रणाली के सबसे महत्वपूर्ण तत्व हैं:

प्रबंधन प्रणाली योजना, यानी। एक चिकित्सा केंद्र का प्रबंधन उसके मिशन की परिभाषा से शुरू होता है।

अगला कदम चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक की संगठनात्मक संरचना को परिभाषित करना होना चाहिए।

संगठनात्मक संरचना के निर्धारण का परिणाम एक दस्तावेज है जो केंद्र / क्लिनिक के चिकित्सा केंद्र के कर्मचारियों की प्रशासनिक अधीनता को दर्शाता है - चिकित्सा के संगठनात्मक ढांचे की योजना।

केंद्र / क्लिनिक। स्टाफिंग को संगठनात्मक चार्ट का पालन करना चाहिए।

शहद की गतिविधियों के अनुसार। केंद्र / क्लिनिक चिकित्सा की प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं को निर्धारित करता है। केंद्र/क्लिनिक और एक प्रक्रिया और प्रक्रिया मानचित्र विकसित किया जाता है, जिसके आधार पर प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं के लिए संगठन के मानकों का विकास किया जाता है। प्रत्येक प्रक्रिया के लिए, एक जिम्मेदार व्यक्ति को सौंपा जाता है - प्रक्रिया के मालिक, प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन को नियंत्रित करने के लिए जिम्मेदार व्यक्तियों को भी नियुक्त किया जाता है।

चिकित्सा केंद्र की प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं के मानचित्र का उदाहरण

प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं के मानकों और शहद की संगठनात्मक संरचना के आधार पर। केंद्र/क्लीनिक विकसित किए जा रहे हैं

चिकित्सा सेवाओं के लिए बिक्री योजना विकसित करना। केंद्र / क्लिनिक सेवाओं के प्रकार और उनकी लागत (चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक की सेवाओं की मूल्य सूची) निर्धारित करता है, चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक के कमरों को लोड करने की योजना बनाता है और चिकित्सा कर्मियों के लिए एक कार्य अनुसूची विकसित करता है।

चिकित्साकर्मियों के प्रभावी प्रबंधन के लिए। केंद्र/क्लिनिक प्रत्येक श्रेणी के चिकित्साकर्मियों के लिए प्रमुख संकेतकों को परिभाषित करता है। शहद के कर्मचारियों के पारिश्रमिक पर केंद्र / क्लिनिक और विनियम विकसित किए जा रहे हैं। प्रदर्शन संकेतकों को ध्यान में रखते हुए केंद्र/क्लिनिक।

प्रदर्शन संकेतक में इंगित किया गया है कार्य विवरणियांचिकित्सा कर्मचारी। पैराग्राफ "जिम्मेदारी" में केंद्र / क्लिनिक (उदाहरण देखें, चिकित्सा केंद्र प्रबंधन प्रणाली की प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं को ध्यान में रखते हुए विकसित किया गया)।

चिकित्सा केंद्र नियोजन प्रणाली का परिणामी दस्तावेज है, जो चिकित्सा केंद्र या क्लिनिक की वित्तीय योजना को संदर्भित करता है।

चिकित्सा केंद्रों / क्लीनिकों के प्रमुखों को एक चिकित्सा केंद्र के प्रबंधन के लिए एक प्रबंधन प्रणाली को ठीक से बनाने में मदद करने के लिए, हमने विकसित किया है

संगठन का मानक "एक वाणिज्यिक चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक का प्रबंधन"

मानक की सामग्री "एक वाणिज्यिक चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक का प्रबंधन:

यह मानक मुख्य क्षेत्रों में एक वाणिज्यिक चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक के प्रबंधन के लिए सभी मुख्य प्रक्रियाओं का विस्तार से वर्णन करता है:

• चिकित्सा केन्द्र/क्लिनिक के कार्य की योजना एवं नियंत्रण।

• चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक वित्तीय प्रबंधन और प्रबंधन लेखांकन

ब्लॉक "चिकित्सा केंद्र के काम की योजना और नियंत्रण"

- कार्यालय अधिभोग का विश्लेषण और योजना।

- चिकित्सा केंद्र सेवाओं के लिए बिक्री योजना तैयार करना।

- डॉक्टरों के लिए सेवाओं के लिए व्यक्तिगत बिक्री योजना तैयार करना।

- चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक के कर्मचारियों के लिए प्रदर्शन संकेतकों का निर्धारण।

- प्रदर्शन संकेतकों को ध्यान में रखते हुए चिकित्सा कर्मियों और चिकित्सा केंद्र के प्रशासकों के पारिश्रमिक के लिए एक प्रणाली का विकास।

- चिकित्सा कर्मचारियों के साथ परिचालन बैठकें करना

- चिकित्सा केंद्र के प्रशासकों के साथ परिचालन बैठकें करना।

ब्लॉक "चिकित्सा केंद्र का वित्त प्रबंधन और प्रबंधकीय नियंत्रण"

दस्तावेजों के प्रपत्र प्रदान किए गए हैं और निम्नलिखित प्रक्रियाओं का विवरण दिया गया है:

- चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक के आय और व्यय बजट (बीडीआर) का विकास।

- बीडीआर के निष्पादन और समायोजन का नियंत्रण

- चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक की गतिविधियों के प्रबंधन लेखांकन का एक परिचालन सारांश तैयार करना।

दस्तावेजों के प्रपत्र प्रदान किए गए हैं और निम्नलिखित प्रक्रियाओं का विवरण दिया गया है:

- प्रभावी कर्मियों की त्वरित खोज और भर्ती: निम्नलिखित दस्तावेजों के उदाहरण प्रस्तुत हैं

1. निर्देश: "रोजगार की घोषणा"
2. निर्देश: नौकरी आवेदक के साथ टेलीफोन साक्षात्कार
3. निर्देश "प्रारंभिक साक्षात्कार आयोजित करना"
4. निर्देश "चिकित्सा केंद्र के प्रशासक के लिए दक्षताओं पर एक साक्षात्कार आयोजित करना"
5. निर्देश। "एक उम्मीदवार के चयन में निर्णय लेना।"
6. निर्देश "योग्यता प्रतियोगिता में उत्तीर्ण नहीं होने वाले उम्मीदवार को काम पर रखने से इनकार"
7. निर्देश "काम के लिए चयनित उम्मीदवार का निमंत्रण और पंजीकरण"
8. चिकित्सा कर्मचारियों की दक्षताओं के पुनर्मूल्यांकन के निर्देश। केंद्र
9. चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक स्टाफ के लिए नौकरी का विवरण।

कार्मिक अनुकूलन प्रक्रिया में निम्नलिखित सामग्रियां शामिल हैं:

एक नए कर्मचारी के आने से पहले प्रारंभिक गतिविधियों की योजना

नए कर्मचारी के आने से पहले की तैयारी गतिविधियाँ

कर्मचारी अनुकूलन कार्यक्रम

निर्देश "अनुकूलन के पहले दिन की घटनाओं का आयोजन।"

कर्मचारी के अनुकूलन के पहले सप्ताह की गतिविधियों को अंजाम देना - "स्थिति का परिचय"

प्रेरण योजना

निर्देश "एक कर्मचारी के अनुकूलन के पहले महीने के लिए कार्यक्रम आयोजित करना"

अनुकूलन के पहले महीने की मूल्यांकन पत्रक

निर्देश "नए कर्मचारी के काम का मूल्यांकन करना।"

- नौसिखिया प्रश्नावली।

दक्षताओं का निर्देश पुनर्मूल्यांकन

- चिकित्सा केंद्र / क्लिनिक के कर्मियों की प्रेरणा की प्रणाली।

मानक की लागत 10400 रूबल है

शैक्षिक संस्थानों में नियंत्रण कार्य आंतरिक और बाहरी निकायों द्वारा किया जाता है। आंतरिक नियंत्रण योजना और आर्थिक विभाग के कर्मचारियों, लेखा और संस्था के विभागों में भौतिक रूप से जिम्मेदार व्यक्तियों द्वारा किया जाता है।

बाहरी नियंत्रण उच्च संगठनों के साथ-साथ राज्य अनुसंधान संस्थान, केआरयू, ट्रेजरी और वित्तीय विभाग द्वारा किया जाता है।

लेखा परीक्षा और नियंत्रण का उद्देश्य संस्था की गतिविधियाँ हैं, अर्थात् लागत अनुमान का निष्पादन।

संस्था की लागत में मुख्य हिस्सा मजदूरी है। इसलिए, इस मद के लिए लागत अनुमान के निष्पादन पर नियंत्रण सबसे पहले किया जाता है। शिक्षण संस्थानों के वेतन की लागत में, एक बड़ा हिस्सा शिक्षण कर्मचारियों के वेतन पर पड़ता है। इसलिए, अनुमान के निष्पादन का विश्लेषण करते समय, इन निधियों के सही खर्च पर विशेष ध्यान देना आवश्यक है।

इसे वर्तमान कानून द्वारा स्थापित विभिन्न प्रकार के शिक्षण संस्थानों के शिक्षण कर्मचारियों के पारिश्रमिक की प्रणाली में अच्छी तरह से समझा जाना चाहिए। शिक्षकों और व्याख्याताओं की वेतन दरें शिक्षा और शिक्षण अनुभव पर निर्भर करती हैं।

शिक्षकों और प्रशिक्षकों का वेतन उनके द्वारा किए गए कार्यभार और कक्षा शिक्षकों के कर्तव्यों को पूरा करने के लिए अतिरिक्त भुगतान के आधार पर दर से अधिक या कम हो सकता है। लिखित कार्यछात्र और अन्य।

उदाहरण 4.20।बजट मदों पर अधिक खर्च से बचने के लिए, लागत अनुमानों का पुनर्वितरण करें।

अनुक्रमणिका	अनुमान द्वारा स्वीकृत	वास्तविक लागत	नया अनुमान (संभावित विकल्प)
वेतन
कार्यालय और घरेलू खर्च
अचल संपत्तियों का रखरखाव और मरम्मत
उपकरण और सूची की खरीद
यात्रा व्यय
अन्य खर्चे
कुल

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की संरचना। चिकित्सा संस्थानों के मुख्य प्रकार

स्वास्थ्य देखभाल संस्थान समाज के सामाजिक कार्यों के प्रदर्शन में एक विशेष भूमिका निभाते हैं। आंकड़े बताते हैं कि 1,000 लोगों में से 250 को एक महीने के भीतर स्वास्थ्य संबंधी समस्याएं होती हैं। इनमें से: 5 - तत्काल आवश्यकता है आपातकालीन देखभाल; 9 - अस्पताल में भर्ती; 1 - एक अति विशिष्ट केंद्र में उपचार में। शेष प्राथमिक स्वास्थ्य देखभाल द्वारा प्रदान किया जाता है।

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों का वर्गीकरण कई मानदंडों पर आधारित है। विशेष रूप से:

- समारोह द्वाराभेद: अस्पताल, औषधालय, आउट पेशेंट क्लीनिक, इनपेशेंट उपचार सुविधाएं, डेयरी रसोई, प्रसूति अस्पताल, अनुसंधान केंद्र, अस्पताल और रिसॉर्ट संस्थान;

- रोग प्रोफ़ाइल द्वारा: न्यूरोलॉजिकल, कार्डियोलॉजिकल, तपेदिक, आदि;

- अधीनता से: जिला, शहर, क्षेत्रीय, गणतांत्रिक;

- उद्योग द्वारा: शाखा, प्रादेशिक;

- स्वामित्व के रूप में: राज्य, गैर राज्य।

5.2 स्वास्थ्य सुविधा प्रदर्शन.

संस्था की गतिविधियों की बारीकियों के आधार पर, विभिन्न संकेतकों का उपयोग किया जाता है जो इसके काम के पैमाने को दर्शाते हैं। सभी प्रकार के अस्पतालों, सेनेटोरियम, विश्राम गृहों में - यह बेड की संख्या है, आउट पेशेंट क्लीनिक में - यह चिकित्सा पदों की संख्या है।

यूक्रेन में एक स्वास्थ्य संस्थान की गतिविधियों की विशेषता वाले मुख्य संकेतक तालिका 5.1 में प्रस्तुत किए गए हैं।

तालिका 5.1 - स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की गतिविधियां

अनुक्रमणिका
1. सभी विशिष्टताओं के डॉक्टरों की संख्या, हजार लोग - प्रति 10 हजार जनसंख्या	44,0	45,1	46,2	46,8
2. नर्सों की संख्या, हजार लोग - प्रति 10 हजार जनसंख्या	117,5	116,5	110,3	110,0
3. चिकित्सा संस्थानों की संख्या, हजार	3,9	3,9	3,3	3,2
4. चिकित्सा स्थलों की संख्या, हजार - प्रति 10 हजार जनसंख्या	135,5	125,1	95,0	96,6
5. चिकित्सा बाह्य रोगी क्लीनिकों की संख्या, हजार	6,9	7,2	7,4	7,4
6. आउट पेशेंट क्लीनिकों का नियोजित अधिभोग:- प्रति शिफ्ट हजार विज़िट-प्रति 10 हजार जनसंख्या	173,1	189,0	198,4	203,3
7. एम्बुलेंस स्टेशनों (विभागों) की संख्या चिकित्सा देखभाल
8. आउट पेशेंट आधार पर और एम्बुलेंस कॉल के दौरान सहायता प्राप्त करने वाले लोगों की संख्या: - मिलियन - प्रति 1 हजार जनसंख्या	17,8	16,0	14,0	13,9
9. स्वतंत्र दंत चिकित्सालयों की संख्या
10. आउट पेशेंट अपॉइंटमेंट पर डॉक्टरों के पास जाने की संख्या और डॉक्टरों द्वारा घर पर मरीजों से मिलने की संख्या: - मिलियन - प्रति निवासी	500,5 9,7	495,8 9,7	491,9 10,0	496,1 10,2
11. यूक्रेन की M3 प्रणाली के चिकित्सा संस्थानों में अस्पताल में भर्ती व्यक्तियों की संख्या, मिलियन - प्रति 100 जनसंख्या	12,6 24,4	11,2 21,9	9,6 19,4	9,7 20,0
12. अस्पताल में रोगी के ठहरने की औसत अवधि, दिन	16,4	16,8	14,9	14,6

स्वास्थ्य सेवा संगठनों की सेवाओं की गुणवत्ता और उपयोगिता का आकलन करने के लिए विशेष संकेतकों का उपयोग किया जा सकता है (तालिका 5.2)।

तालिका 5.2 - स्वास्थ्य सेवाओं की गुणवत्ता का आकलन

एक स्वास्थ्य संस्थान के काम का संगठन उसके पासपोर्ट कार्यों पर निर्भर करता है।

उदाहरण 5.1.रक्ताधान केंद्र द्वारा एकत्रित रक्त को दाता केंद्र को दान करने का कार्यक्रम बनाएं। स्टेशन में 7 ब्लड स्टोरेज बॉक्स चलन में हैं। रक्त के साथ 50 फ्लास्क 1 बॉक्स में रखे जाते हैं। प्रतिदिन औसतन 150 लोग रक्तदान करते हैं।

हल: बक्सों का दैनिक अधिभोग 150: 50 = 3 डिब्बे

उपलब्ध बक्से 2 दिनों के लिए काम प्रदान करते हैं (7: 3 = 2.3 दिन)

तीसरे दिन दो दिन में केंद्र को रक्तदान करने का कार्यक्रम है।

अस्पताल के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए मुख्य संकेतक बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या है।

बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या:

250*6/12=125 बिस्तर

बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या:

(100*6+150*3)/12=87 बिस्तर

उदाहरण 5.4। 400 बिस्तरों वाले मौजूदा अस्पताल में, 1 अप्रैल से 50 बिस्तरों की कमीशन अवधि और 1 जुलाई से 50 बिस्तरों के साथ, अतिरिक्त 100 बिस्तरों को तैनात करने की योजना है। बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या की गणना करें।

बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या:

400+(50*9+50*6)/12=462 बिस्तर

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों द्वारा किए गए कार्यों की गुणवत्ता का आकलन किसी विशेष कार्य के कार्यान्वयन की समयबद्धता और पूर्णता द्वारा किया जाता है। तो, आपातकालीन चिकित्सा देखभाल के काम का न्याय करने के लिए, औसत की विशेषताओं और उच्चतम गतिकॉल प्रतिक्रिया।

5.3 स्वास्थ्य निधि। उनके साथ संस्था के प्रावधान का आकलन.

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की अचल संपत्तियों की संरचना में, उपकरण, उपकरण और घरेलू सूची का सबसे बड़ा हिस्सा है।

उदाहरण 5.5. वर्ष के अंत में क्लिनिक की अचल संपत्तियों की लागत निर्धारित करें।

अनुक्रमणिका	भवन और निर्माण	वाहनों	उपकरण	परिवार भंडार	औजार	फर्नीचर	कुल
1. वर्ष की शुरुआत में शेष राशि	25120,6	18840,5	37681,0	22608,5	11304,3	10048,3	125603,2
2. प्रवेश	41,39	56,8	93,32	74,95	14,45	33,93	314,84
- प्रधान चिकित्सक के स्वागत के लिए एक सॉफ्ट कॉर्नर						6,53	6,53
- रोगी वाहन		56,8					56,8
- पुनर्नवीनीकरण वस्तुओं के भंडारण के लिए एक गोदाम	18,78						18,78
- एक्स-रे यूनिट			45,8				45,8
- निर्वात मार्जक				45,3			45,3
- बंध्याकरण के लिए हॉपर	22,61						22,61
- ब्लड प्रेशर मॉनिटर					1,05		1,05
- टीवी				10,2			10,2
- नसबंदी इकाई			28,3				28,3
- सम्मेलन कक्ष कुर्सियाँ						25,3	25,3
- ग्लूकोमीटर					5,1		5,1
- ह्यूमिडिफायर			3,5				3,5
- एयर कंडीशनर				18,6			18,6
- टोमोग्राफ			15,72				15,72
- लॉन की घास काटने वाली मशीन				0,85			0,85
- सिंगल पेडस्टल टेबल						2,1	2,1
- नसबंदी के लिए बक्से					8,3		8,3
3. वर्ष के अंत में शेष राशि	25161,99	18897,3	37774,32	22683,45	11318,75	10082,23	125918,04

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की अचल संपत्तियों की स्थिति का आकलन पहनने के कारक और सेवा जीवन द्वारा किया जाता है। इसी समय, सेवा जीवन की तुलना मानक सेवा जीवन से की जाती है।

अचल संपत्तियों वाले संगठन के प्रावधान को प्रत्येक प्रकार की अचल संपत्तियों के लिए अलग से माना जाता है। अचल संपत्तियों वाले संगठन की पूर्ण सुरक्षा उन समूहों के लिए होनी चाहिए जो सीधे संगठन के पासपोर्ट कार्यों (रोगियों के उपचार) को लागू करने की प्रक्रिया में शामिल हैं। इन समूहों के लिए नियम हैं। मानदंडों के आधार पर, इन्वेंट्री और उपकरणों की वास्तविक उपलब्धता का आकलन किया जाता है और उनकी आवश्यकता निर्धारित की जाती है।

चरम स्थितियों के मामले में बिजली आपूर्ति प्रणाली का विशेष महत्व है। इसके अलावा, वाहनों को पूरी तरह से जांच की आवश्यकता होती है।

समान संगठनों के संकेतकों के साथ अचल संपत्तियों के मूल्य की विश्लेषणात्मक रूप से तुलना करके अचल संपत्तियों के साथ एक संगठन के प्रावधान का आकलन करना संभव है। यदि एक हम बात कर रहे हेएक बजटीय संस्था के बारे में, तो इस संस्था के लिए स्थापित मानक उपकरणों की लागत के साथ तुलना की जानी चाहिए।

एक स्वास्थ्य सेवा संस्थान के लिए न केवल उपकरण उपलब्ध कराना महत्वपूर्ण है, बल्कि इसका प्रभावी ढंग से उपयोग करना भी महत्वपूर्ण है।

उदाहरण 5.6. एक्स-रे इकाई के भार कारक का निर्धारण करें। प्रति माह सेवा करने वाले रोगियों की संख्या 1340 लोग हैं, एक रोगी के लिए सेवा की दर 4.5 मिनट है। एक्स-रे कक्ष में सुबह 8 बजे से सायं 4 बजे तक 45 मिनट के ब्रेक के लिए पांच दिन का ऑपरेटिंग मोड है। शुक्रवार को बिना ब्रेक के 8 से 14 बजे तक।

खुलने का समय: 30 - 8 = 22 दिन

18 दिन* (480-45) + 4 दिन *360 = 9270 मिनट

वास्तविक घंटे काम किया: 1340 * 4.5 = 6030 मिनट

उपकरण लोड फैक्टर: 6030: 9270 = 0.65

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की कार्यशील पूंजी में शामिल हैं चिकित्सा तैयारी, ड्रेसिंग, लिनन, आईबीपी (उपकरण), ईंधन और अन्य कार्यशील पूंजी। स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की परिक्रामी निधि को धन का आयात करके पूरा किया जा सकता है। यूक्रेन के सीमा शुल्क क्षेत्र में आयात और उत्पादों का उपयोग चिकित्सा उद्देश्यचिकित्सा पद्धति में केवल तभी अनुमति दी जाती है जब दवाओं और चिकित्सा उत्पादों के गुणवत्ता नियंत्रण, सुरक्षा और उत्पादन विभाग द्वारा जारी किया गया परमिट हो।

यूक्रेन में उपयोग के लिए पंजीकृत और स्वीकृत दवाओं और चिकित्सा उपकरणों के वितरण संचालन को वैट से छूट दी गई है। इन निधियों की सूची पिछले रिपोर्टिंग वर्ष के सितंबर 1 तक मंत्रियों के मंत्रिमंडल द्वारा सालाना निर्धारित की जाती है।

उद्यमों की संगठनात्मक संरचना उद्यमों के भीतर जिम्मेदारी और अधिकार का वितरण है (चित्र 1.1 देखें)।

चावल। 1.1. एक चिकित्सा संगठन की सामान्य संरचना

इस चिकित्सा संस्थान के केंद्रीय कार्यालय में चार विभाग और चार शाखाओं में एक विभाग है। शाखा के प्रमुख, मुख्य चिकित्सक। वह अधीनस्थ कर्मचारियों के काम के परिणामों के लिए जिम्मेदार है, उसके पास कर्मियों (नर्सों, डॉक्टरों और अन्य चिकित्सा कर्मचारियों) को काम पर रखने और फायर करने का अधिकार है।

मानव संसाधन विभाग ग्राहक सेवा के लिए जिम्मेदार है। शामिल हैं: खाता प्रबंधक। तकनीकी विभाग का नेतृत्व मुख्य अभियंता करते हैं। वह सभी तकनीकी साधनों के संचालन की जाँच करता है और उपकरणों की मरम्मत के लिए जिम्मेदार होता है। तीसरा विभाग वित्तीय है। संगठन में एकाउंटेंट हैं जो सभी वित्तीय लेनदेन करते हैं। प्रलेखन विभाग बीमा कंपनियों के लिए बीमा दस्तावेज एकत्र करता है और सत्यापित करता है।

इस प्रणाली की मुख्य गतिविधियों के आधार पर, कर्मचारियों को निम्नलिखित कार्य सौंपे जाते हैं:

विभिन्न समय अवधि के लिए प्रदान की गई बीमा सेवाओं पर प्रलेखन का संग्रह;

प्राप्त दस्तावेजों में त्रुटियों का विश्लेषण;

संगठन और बीमा कंपनी के मानदंडों और नियमों के अनुसार आवश्यक रिपोर्टिंग का गठन;

प्रक्रियाओं में प्रयुक्त डेटा की अखंडता और सुरक्षा का नियंत्रण।

1.3. प्रलेखन विभाग के कार्य

मुख्य कार्यों के अनुसार, यह प्रणाली इकाई निम्नलिखित कार्य करती है:

सभी शाखाओं से डेटा संग्रह का आयोजन करता है;

नियमों और विनियमों के अनुसार बीमा ग्राहकों के प्रलेखन के साथ काम करते समय आवश्यक दस्तावेज तैयार करता है;

चिकित्सा संस्थान की शाखाओं से बीमा दस्तावेज की जाँच करता है;

चिकित्सा संस्थान की शाखाओं को बीमा दस्तावेज भेजता है;

अनुमेय त्रुटियों और प्रदान की गई सेवाओं की संख्या के लिए बीमा प्रलेखन का विश्लेषण करता है;

रिपोर्ट लिखकर प्रबंधन को समय पर जानकारी प्रदान करता है;

प्रलेखन अधिकारियों का कार्य संगठन की शाखा में चिकित्सा कर्मचारियों से प्राप्त बीमा दस्तावेजों के प्रलेखन की समीक्षा करना है। जारी, खर्च की गई दवाओं और सेवाओं के समायोजन और गणना के लिए दस्तावेजों का संग्रह आवश्यक है। प्रलेखन कर्मचारियों को दस्तावेजों को स्वीकार नहीं करने और उन्हें भरने की शर्तों का उल्लंघन होने पर सुधार के लिए भेजने का अधिकार है (गलत दवा कोडिंग, गलत वजन या मात्रात्मक डेटा, गलत सेवा कोड)।

इस प्रकार, बीमा अभिलेख अधिकारी को निम्नलिखित कार्य करने चाहिए:

संगठन की शाखाओं से दस्तावेजों का संग्रह;

दस्तावेजों का सत्यापन और विश्लेषण;

दस्तावेज़ीकरण में त्रुटियों की रिपोर्ट करना;

एक चिकित्सा संगठन की शाखा को त्रुटियों के साथ दस्तावेजों का वितरण;

सभी बीमा दस्तावेजों का विश्लेषण।

1.4. एक चिकित्सा संगठन में उच्च लागत की समस्या के गणितीय मॉडल का गठन

किसी भी संगठन का मुख्य लक्ष्य लाभ कमाना होता है, इसलिए इस खंड में एक निजी उद्यम के लिए लाभ कमाने का गणितीय मॉडल बनेगा। चिकित्सा संगठन.

वर्तमान में, यह कंपनी शहर के निजी चिकित्सा सेवा बाजार में 66% सेवा प्रदान करती है।

लाभ - आय (माल और सेवाओं की बिक्री से राजस्व) और इन वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन और विपणन की लागत के बीच का अंतर।

राजस्व बढ़ाने और लागत कम करने से संगठन के लाभ में वृद्धि संभव है। लाभ सूत्र पर विचार करें।

इस संगठन की गतिविधियों से लाभ के लिए इस सूत्र पर अधिक विस्तार से विचार करें। राजस्व का एक हिस्सा निजी ग्राहकों की सेवा से आता है।

संगठन निम्नलिखित सेवाओं के साथ निजी ग्राहकों को प्रदान करता है:

दंत चिकित्सा;

स्त्री रोग;

मूत्रविज्ञान;

सेक्सोपैथोलॉजी;

चिकित्सा कॉस्मेटोलॉजी, प्लास्टिक सर्जरी;

नेत्र विज्ञान।

सूत्र पर विचार करें:

राजस्व का एक और हिस्सा बीमित रोगियों की सेवा से उत्पन्न होता है, जहां लागत का एक हिस्सा बीमा कंपनी द्वारा कवर किया जाता है, और शेष प्रतिशत (यदि कोई हो) का भुगतान रोगी द्वारा किया जाता है।

साथ ही, राज्य निजी चिकित्सा संस्थानों (सार्वजनिक वित्त पोषण कार्यक्रम और सीएचआई प्रणाली में) के लिए दवा में व्यवसाय करने की लागत के लिए 20% का भुगतान करता है।

, जहां (1.5)

वाई - एक चिकित्सा संस्थान के लिए खर्च (जांच, संगठनात्मक प्रक्रियाओं में सुधार);

, जहां (1.6)

बी - कर्मचारी के काम के घंटों की संख्या;

ए - बीमा दस्तावेजों के संग्रह और सत्यापन पर खर्च किया गया समय;

Zj - कर्मचारियों का वेतन;

वीसी - परिवर्तनीय लागत;

FC - कंपनी की निश्चित लागत।

, जहां (1.7)

आइए पैरामीटर पर अधिक विस्तार से विचार करें। श्रम आपूर्ति की मात्रा का आकलन करते समय, कर्मचारी मुख्य दो चर के आधार पर अपने उपयोगिता कार्य को अधिकतम करने की कोशिश करता है: खाली समय (टीएसवी) और पैसा (एसएस)। यह फ़ंक्शन खाली समय और धन के विभिन्न संयोजनों के संबंध में कर्मचारी की प्राथमिकताओं को निर्धारित करता है। चर (Tsv), (SS) के स्थान में किसी दिए गए विषय के उपयोगिता फ़ंक्शन के उदासीनता वक्र मूल के उत्तल होंगे, यह दर्शाता है कि समान स्तर पर कर्मचारी की भलाई को बनाए रखने के लिए, यह आवश्यक है मौद्रिक मुआवजे में वृद्धि करके काम के प्रत्येक अतिरिक्त घंटे में कमी की भरपाई करें। बता दें कि कर्मचारी का वेतन प्रति घंटा आरआर है। तब कर्मचारी का प्रति दिन वेतन इस सूत्र द्वारा निर्धारित किया जाएगा:

फिर यह फ़ंक्शन "प्रत्यक्ष वेतन" के चित्रमय प्रतिनिधित्व में बनता है, जहां प्रत्येक बिंदु खाली समय और धन का संयोजन होता है। मान लें कि कर्मचारी का उपयोगिता कार्य है

आइए हमारे "प्रत्यक्ष वेतन" समीकरण को अधिक सुविधाजनक रूप में लिखें और वेतन दर पर कर्मचारी के काम की गुणवत्ता की निर्भरता निर्धारित करने के लिए लैग्रेंज फ़ंक्शन लिखें। तब "प्रत्यक्ष वेतन" इस तरह दिखता है:

और लैग्रेंज फ़ंक्शन इस तरह प्रदर्शित होता है

चर के संबंध में लैग्रेंज फ़ंक्शन के आंशिक व्युत्पन्न खोजें और:

अब हम पहले समीकरण को दूसरे से विभाजित करते हैं, () के माध्यम से व्यक्त करते हैं और प्रत्यक्ष मजदूरी के लिए समीकरण में स्थानापन्न करते हैं:

हम देखते हैं कि यदि किसी व्यक्ति का उपयोगिता फलन कॉब-डगलस फलन है (उत्पादन के मुख्य कारकों पर उत्पादन की मात्रा की निर्भरता - श्रम लागत और पूंजी), तो श्रम की पेशकश की मात्रा एल = 24 - = 24 - 8 = 16 मजदूरी दर पर निर्भर नहीं करता है।

दूसरे शब्दों में, यह समझाया जा सकता है कि एक कर्मचारी के वेतन में वृद्धि के साथ, काम की गुणवत्ता में सुधार नहीं होगा, इसलिए, एक और पैरामीटर पर विचार करना आवश्यक है जो उद्यम के लाभ को प्रभावित करेगा।

लागत पर अन्य मापदंडों के प्रभाव पर विचार करें और बी (एक कर्मचारी द्वारा काम किए गए घंटों की संख्या - 8 घंटे) और ए (बीमा दस्तावेज की जांच के लिए कुल समय) जैसे मापदंडों का व्युत्पन्न लें।

इन मापदंडों पर विचार करने के बाद, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि पैरामीटर Z (लागत) गैर-रैखिक रूप से पैरामीटर A पर निर्भर करता है - बीमा दस्तावेज की जाँच के लिए कुल समय। आइए इसकी न्यूनतम और अधिकतम परिभाषित करें।

चावल। 1.2. लाभ का चार्ट बनाम कुल बीमा दस्तावेज़ सत्यापन समय (न्यूनतम)

चित्र 1.2 में। संगठन के लाभ पर बीमा दस्तावेज के सत्यापन के कुल समय की निर्भरता को ग्राफिक रूप से प्रदर्शित किया जाता है। दस्तावेजों के निरंतर सत्यापन से संगठन को न्यूनतम लाभ होगा।

लेकिन अगर आप बीमा दस्तावेज की जांच के लिए कुल समय कम करते हैं, तो मुनाफे में संभावित रूप से वृद्धि होनी चाहिए। चित्र 1.3 में क्या दिखाया गया है।

चावल। 1.3. लाभ का चार्ट बनाम कुल बीमा दस्तावेज़ीकरण चेक समय (अधिकतम)

इस प्रकार, इस कंपनी के लिए लाभ का सूत्र है:

इस गणितीय मॉडल का अध्ययन करने के बाद, हम एक और अनुकूलन पैरामीटर (चित्र। 1.4) का चयन करने के लिए एक निर्णय वृक्ष का निर्माण करेंगे।

चावल। 1.4. संगठनात्मक लागत में कमी निर्णय वृक्ष

वर्तमान समय में, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि बीमा दस्तावेज की जाँच के लिए समय पर अधिक विस्तार से विचार करना आवश्यक है, क्योंकि। इस पैरामीटर में कमी से लाभ में वृद्धि होगी।

इस समस्या का सामाजिक पहलू।

बीमा दस्तावेजों की जांच के लिए समय कम करके, यह कंपनी सेवा देने वाले ग्राहकों की संख्या में वृद्धि करने में सक्षम होगी, जो न केवल कंपनी के लाभ को सकारात्मक रूप से प्रभावित करेगी, बल्कि लोगों को समय पर चिकित्सा देखभाल भी प्रदान करेगी।

"संगठन" श्रेणी "सिस्टम" की अवधारणा से अविभाज्य है। "संगठन" शब्द का प्रयोग आधुनिक विज्ञानऔर अभ्यास को आम तौर पर स्वीकार किया जाता है क्योंकि यह विविध है। हालाँकि, अधिक बार हम संगठन को समग्र रूप से नहीं, बल्कि उसके उत्पादों, सेवाओं, कर्मचारियों, परिसरों को देखते हैं। हमारे पास संगठन का केवल सबसे सामान्य विचार है।

इस बीच, जो कुछ भी हमें घेरता है, या जिसकी कल्पना की जा सकती है, हम किसी तरह व्यवस्था और संगठन के दृष्टिकोण से विचार करते हैं। "संगठन" शब्द को समझने में, कोई एक निश्चित संख्या में स्वतंत्र और सबसे अधिक बार सामना की जाने वाली परिभाषाओं को अलग कर सकता है जो पर्याप्त प्रतिबिंबित करती हैं विस्तृत श्रृंखलाआम तौर पर स्वीकृत अवधारणाओं और अनुप्रयोगों। शब्द "संगठन", सबसे पहले, सांख्यिकी और गतिशीलता के दृष्टिकोण से माना जा सकता है: स्कूल, विश्वविद्यालय, फार्मेसी, क्लिनिक, अस्पताल, सरकारी एजेंसी।

दैनिक (घरेलू) उपयोग में, इस प्रकार एक संगठन को एक आधिकारिक संस्था या सामाजिक संरचना के रूप में समझा जाता है, अर्थात। वास्तव में विद्यमान, उद्देश्यपूर्ण ढंग से कार्य करने वाली सामाजिक-आर्थिक प्रणाली।

उसी समय, अन्य विषयों के साथ ऐसे संगठन के गठन, कामकाज और बातचीत के लिए लक्ष्यों, रूपों, संरचना की आंतरिक व्यवस्था, प्रक्रियाओं और तंत्रों की खोज, विश्लेषण और वर्णन करते समय, हम "सिस्टम का संगठन" वाक्यांश का उपयोग करते हैं। , जिसका अर्थ वास्तविक गठन के अलावा कुछ और है। इस अर्थ में, संगठन की अवधारणा का उपयोग संस्था की आंतरिक संरचना को प्रतिबिंबित करने के लिए, उसके घटकों को उनके संबंधों और निर्भरता में प्रतिनिधित्व करने के लिए किया जाता है।

"संगठन" शब्द की इस समझ का चुनाव और उपयोग का उद्देश्य परिभाषित करना और प्रतिनिधित्व करना है आंतरिक ढांचा, संरचना, कार्यात्मक और प्रक्रियात्मक विभाजन, वितरण, विशेषज्ञता, अंतर्संबंध और स्वास्थ्य देखभाल सहित विचाराधीन प्रणाली के घटक तत्वों और उप-प्रणालियों का अंतःक्रिया।

दूसरी ओर, संगठन सबसे सामान्य प्रकार की उद्देश्यपूर्ण मानवीय गतिविधि प्रतीत होती है, जो किसी न किसी रूप में उसके सामने आने वाले किसी भी कार्य का एक प्रभावी समाधान प्रदान करती है। एक व्यक्ति द्वारा की जाने वाली हर चीज किसी न किसी तरह से उसके द्वारा या उसके संबंध में अन्य विषयों द्वारा आयोजित की जाती है। इस अर्थ में, संगठन एक व्यक्ति, एक विशेषज्ञ, संबंध स्थापित करने की प्रक्रिया, कनेक्शन, निर्भरता, निर्माण रूपों और प्रक्रियाओं द्वारा नियोजित और कार्यान्वित एक निश्चित तरीका है, अर्थात। प्रबंधन प्रक्रिया ही (लक्ष्य - स्थिति - समस्या - समाधान)।

यह व्यक्तिगत घटकों के बीच मात्रात्मक, गुणात्मक, लौकिक, स्थानिक और अन्य लिंक की स्थापना है जो एक प्रक्रिया के रूप में संगठन का सार है। यह स्पष्ट है कि इस तरह के लिंक को परिभाषित करने और स्थापित करने का मुख्य विषय, आवश्यक आदेश के बारे में विशिष्ट विचारों के अनुसार, एक विशेषज्ञ प्रबंधक बन जाता है, जो अपने व्यक्तिपरक, बौद्धिक शुरुआत को उनके पास लाता है।

वैज्ञानिक ज्ञान की एक प्रणाली की खोज, संचय, निर्माण और लागू करने की प्रक्रिया में, शोधकर्ता उद्देश्यपूर्ण ढंग से उस संगठन का अध्ययन करता है जो उसकी भागीदारी के बिना और उसकी इच्छा के विरुद्ध बनाया गया था। वह अपने संगठन को स्पष्ट करने, औपचारिक बनाने और वर्गीकृत करने के दृष्टिकोण से बाहरी वातावरण की वस्तुओं के बाहरी रूपों, संरचनाओं, गुणों को परिभाषित और अध्ययन करता है।

पहले से ही इतना सतही, प्राथमिक विश्लेषण इस निष्कर्ष की ओर ले जाता है कि "संगठन" शब्द की एक असाधारण व्यापक और विविध धारणा, समझ और अनुप्रयोग घटनाओं और घटनाओं को दर्शाता है। वे एक प्रक्रिया और एक प्रणाली दोनों हो सकते हैं, एक व्यक्तिपरक और एक उद्देश्य, मिश्रित प्रकृति दोनों हो सकते हैं; भौतिक, बौद्धिक और मिश्रित रूपों में प्रकट होता है।

इस प्रकार, एक चिकित्सा संगठन एक स्पष्ट रूप से संरचित के साथ एक निश्चित प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञों का एक अपेक्षाकृत स्वायत्त समूह है संयुक्त गतिविधियाँऔर स्थापित सीमाएं, जो मिशन और समग्र लक्ष्य (ओं) को प्राप्त करने के लिए बनाई गई हैं या मौजूद हैं - निदान, उपचार, पुनर्वास का कार्यान्वयन और स्वास्थ्य-सुधार प्रक्रियाएं। इसलिए, प्रबंधन के उद्देश्य की परवाह किए बिना, चाहे वह एक स्वास्थ्य सेवा संगठन हो, एक फार्मेसी नेटवर्क या एक चिकित्सा उद्योग उद्यम, एक के लिए एक शक्तिशाली और प्रभावी प्रबंधन लीवर के रूप में संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं का एक सामान्य विचार होना आवश्यक है। किसी भी रैंक का नेता।

किसी भी संगठन को, संगठनात्मक संरचना को डिजाइन या बदलते समय, कुछ नियमों का पालन करना चाहिए या उनके निर्माण के सिद्धांतों का पालन करना चाहिए, साथ ही आंतरिक और बाहरी वातावरण के कारकों को भी ध्यान में रखना चाहिए।

संगठन का आंतरिक वातावरण- पेशेवर कारोबारी माहौल का एक अनिवार्य हिस्सा जिसमें संगठन स्थित है। यह वह है जिसका संगठन की सभी गतिविधियों पर निरंतर और प्रत्यक्ष प्रभाव पड़ता है। संगठन के आंतरिक वातावरण में संगठन की प्रमुख प्रक्रियाओं और तत्वों का एक समूह शामिल होता है, जिसकी स्थिति और समग्रता इसकी क्षमता को निर्धारित करती है।

आंतरिक वातावरण के मुख्य तत्व, इसके संसाधन, जैसा कि यह थे, पूरी तरह से संगठनात्मक (नैतिक-डॉटोलॉजिकल) संस्कृति द्वारा अनुमत हैं। नेतृत्व के परिप्रेक्ष्य में संगठन के प्रभावी संचालन के लिए, दोनों कठिनाइयों और नए अवसरों के उद्भव का अनुमान लगाना आवश्यक है, जो रणनीतिक प्रबंधन का पता लगाता है।

संगठन की क्षमता, इसके मुख्य तत्व।स्थिर और गतिशील स्थिति के दृष्टिकोण से, संगठन के आंतरिक वातावरण में एक निश्चित क्षमता होती है। प्रबंधकों को इस क्षमता को पहचानना होगा और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए इसे वास्तविक संसाधनों में बदलना होगा। संगठन की क्षमता के सबसे महत्वपूर्ण तत्वों को अंजीर में प्रस्तुत किया गया है। 6.

चावल। 6.संगठनात्मक क्षमता के प्रमुख तत्व

संगठन का आधार- मानव संसाधन की क्षमता - मूल्य अभिविन्यास वाले विशेषज्ञ और उनके समूह। पिछले 20-30 वर्षों में, मानव संसाधन के प्रति प्रबंधन के रवैये में काफी बदलाव आया है, जो प्रबंधन की कई अवधारणाओं और सिद्धांतों में परिलक्षित होता है। प्रभावी कार्य के लिए, संगठनों ने तकनीकी और मानवतावादी दृष्टिकोणों के बीच "संतुलन" करने वाले कर्मचारियों के साथ संचार के साधनों और विधियों के विशाल शस्त्रागार में महारत हासिल की है।

तकनीकी दृष्टिकोण की महान क्षमता और आकर्षण कम्प्यूटरीकरण, स्वचालन और रोबोटीकरण पर आधारित है, जो उत्पादन से श्रम बल के विस्थापन से जुड़े हैं और उचित माप में खुद को उचित नहीं ठहराते हैं।

यद्यपि मानवतावादी दृष्टिकोण अधिक "महंगा" है और हमेशा सुविधाजनक (और कभी-कभी परस्पर विरोधी) नहीं होता है, यह वह है जो आपको संगठनात्मक संरचनाओं के प्रदर्शन को अधिक प्रभावी ढंग से बनाए रखने और सुधारने की अनुमति देता है।

इसलिए, वास्तविक व्यवहार में, प्रत्येक नेता को तकनीकी और मानवतावादी दृष्टिकोणों के बीच संतुलन बनाने के लिए मजबूर किया जाता है।

व्यक्ति, समूह, संगठन और उनकी बातचीत की प्रकृति।इस बातचीत के विभिन्न पहलू संबंधित हितों से संबंधित हैं: क्या, कब, कहाँ, किस मात्रा में समय और स्थान में (मात्रात्मक और गुणात्मक रूप से), विशेषज्ञ किन परिस्थितियों में कार्य करेगा और उसे समूह और संगठन से क्या प्राप्त होगा? ये और अन्य कारक संगठन और उसके विषयों के साथ बातचीत के साथ-साथ उनके प्रति उसके दृष्टिकोण से किसी व्यक्ति की संतुष्टि की डिग्री निर्धारित करते हैं।

निस्संदेह, व्यक्तियों के मतभेद उनकी विशेषताओं की सभी विविधता में प्रकट होते हैं। प्रत्येक व्यक्ति में गुणों और गुणों का एक स्थिर समूह होता है जो उसके व्यक्तित्व का निर्माण करता है। लेकिन समय के साथ, किसी व्यक्ति के व्यक्तित्व की स्थिरता सामूहिकता के प्रभाव में महत्वपूर्ण रूप से बदल सकती है।

इस जटिल प्रक्रिया में कई वैज्ञानिक विषयों के प्रतिनिधि शामिल हैं। उसी समय, विशेषज्ञ कारकों के निम्नलिखित समूहों को अलग करते हैं:

व्यक्ति की आनुवंशिकता और शारीरिक विशेषताएं;

परवरिश का माहौल (परिवार, संस्कृति, कुछ समूहों और संगठनों से संबंधित);

अपने स्वयं के विकास में व्यक्ति की सक्रिय भूमिका।

संघर्षों, घोटालों और लोगों के संचार और बातचीत में कठिनाइयों के केंद्र में अक्सर कर्मचारी के व्यक्तित्व के बारे में प्रबंधक के गलत निष्कर्ष होते हैं, जो अपने लिए और पूरे संगठन के लिए दोनों के लिए भयावह होता है।

एक संगठन में कर्मचारियों का एक समूह।एक संगठन में एक व्यक्ति संबंधित समूह का सदस्य होने के नाते, लोगों के साथ बातचीत में अपना काम करता है।

समूह- उन लोगों का अपेक्षाकृत अलग-थलग संघ जो काफी लंबे समय तक काफी स्थिर बातचीत में रहते हैं। समूह के सदस्यों की बातचीत सामान्य हितों पर आधारित होती है और एक विशिष्ट लक्ष्य से जुड़ी होती है। साथ ही, समूह में सहक्रियात्मक क्षमता है।

कर्मचारियों के एक समूह की स्थिति और कार्यप्रणाली उसकी संरचनात्मक और स्थितिजन्य विशेषताओं के साथ-साथ व्यक्तिगत व्यक्तियों की विशेषताओं से निर्धारित होती है।

संक्षेप में, समूह की संरचनात्मक विशेषताओं में शामिल हैं:

उसके संचार और व्यवहार के मानदंड;

स्थिति और भूमिकाएँ;

समूह के अलग-अलग सदस्यों और उसके औपचारिक और अनौपचारिक नेताओं के बीच व्यक्तिगत पसंद और नापसंद;

प्रभाव और अनुरूपता की शक्ति।

स्थितिजन्य समूह विशेषताओं में शामिल हैं:

समूह का आकार;

समूह के सदस्यों की स्थानिक व्यवस्था;

हल किए जाने वाले कार्यों की प्रकृति;

समूह इनाम प्रणाली।

संगठन, समूहों, उनके नेताओं और नेताओं के साथ टीम के एक सदस्य की बातचीत के मुख्य परिणामों में से एक उसकी स्थिति के बारे में जागरूकता है। यह परिस्थिति उनके व्यवहार में परिलक्षित होती है, किसी न किसी प्रेरणा के साथ संगठन के लिए उनके अनुकूलन की डिग्री।

टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु- सबसे जटिल घटना जिसकी अपनी संरचना है, सामाजिक-जनसांख्यिकीय और पेशेवर योग्यता विशेषताओं की बातचीत, संभावित गतिशील कनेक्शन और टीम के सदस्यों और व्यक्तिगत समूहों के बीच बातचीत। प्रत्येक व्यक्ति सामूहिक को समृद्ध करता है और स्वयं को समृद्ध करता है।

एक टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु उत्पादन और गैर-उत्पादन संबंधों से उत्पन्न होने वाली टीम के सदस्यों के बीच नैतिक और नैतिक (deontological) संबंधों की एक प्रणाली है।

यदि नेता टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक वातावरण पर आवश्यक ध्यान नहीं देता है, तो विभिन्न प्रकार के संघर्ष उत्पन्न होते हैं। सामान्य तौर पर, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु का आकलन संघर्ष स्थितियों की संख्या और अनुशासन के स्तर से किया जाता है।

टकराव- यह पार्टियों, विचारों और ताकतों का एक खुला टकराव है, जो मूल्य दृष्टिकोण, लक्ष्यों के बारे में विचारों, उन्हें प्राप्त करने के तरीकों और तरीकों, कार्यों की प्रकृति और उन्हें हल करने के तरीकों में अंतर से जुड़ा है। ताकत, अवधि, उनमें शामिल कर्मचारियों की संख्या, परिणाम (विनाशकारी और संभावित रचनात्मक दोनों) में संघर्ष बहुत विविध हैं।

प्रेरणा की उत्तेजना।एक नेता के सबसे महत्वपूर्ण कार्यों में से एक है प्रेरित करना, अर्थात। कर्मचारी पर रचनात्मक प्रभाव की प्रक्रिया को इस तरह से व्यवस्थित करें कि वह संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए कुछ उद्देश्यों को प्रेरित करे।

प्रेरणा- यह कुछ हासिल करने की इच्छा है, आंतरिक और बाहरी ड्राइविंग बलों का एक समूह जो एक कर्मचारी को कुछ कार्यों को लागू करने के लिए प्रोत्साहित करता है।

पारंपरिक आर्थिक प्रोत्साहनों (जैसे बोनस, एक प्रगतिशील वेतन प्रणाली, लाभ का बंटवारा, आदि) के अलावा, प्रबंधक के पास संगठन के प्रत्येक कर्मचारी को इस तरह से प्रोत्साहित करने का अवसर होता है कि वह खुद के लिए सम्मान महसूस करता है, इसमें उसकी भागीदारी संगठन के समग्र मामले।

प्रबंधन विधियों की प्रणाली का उद्देश्य इन समस्याओं के समाधान में योगदान करना है। प्रेरणा की समस्याओं को हल करने के लिए अनुभवजन्य रूप से विकसित अवधारणाएं और उपयुक्त दृष्टिकोण, इस जटिल प्रक्रिया की सामग्री। ऐसा करने में, इस बात पर ध्यान दिया जाता है कि कैसे विभिन्न समूहजरूरतें लोगों के व्यवहार को प्रभावित करती हैं।

एक संसाधन के रूप में नेतृत्व क्षमता।किसी विशेष संगठन में मानव संसाधन प्रबंधन की अवधारणा का प्रभावी अनुप्रयोग काफी हद तक उस डिग्री से निर्धारित होता है जिसमें प्रबंधकों और कर्मचारियों दोनों की नेतृत्व क्षमता का एहसास होता है।

नेता- यह एक ऐसा व्यक्ति है जो जानता है कि कर्मचारियों को अपने स्वयं के प्रारंभिक इरादों की परवाह किए बिना, सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने और कार्यों को हल करने की आवश्यकता के बारे में कैसे समझा जाए। किसी भी संगठन में नेतृत्व क्षमता होती है, क्योंकि टीम का प्रत्येक सदस्य कुछ स्थितियों और स्थितियों में अन्य कर्मचारियों को प्रभावित करने में सक्षम होता है। संकट

इसमें इस क्षमता का प्रकटीकरण, इसका उचित उपयोग और संसाधन में इसका परिवर्तन शामिल है। नेतृत्व की कला केवल एक दिया या एक अधिग्रहण नहीं है। इसी समय, यह जन्म से दिया जाता है और टीम के साथ संयुक्त कार्य की प्रक्रिया में प्राप्त किया जाता है, साथ ही निरंतर शिक्षा और स्व-शिक्षा की प्रणाली में प्रशिक्षण भी दिया जाता है। लेकिन ज्ञान का होना भी, पेशेवर गुणों का इष्टतम सेट नेतृत्व की गारंटी नहीं देता है। प्रबंधन में, एक पेशेवर कारोबारी माहौल में (जैसे "बुलबुला पानी"), अवसर कम महत्वपूर्ण नहीं है, किसी के ज्ञान और गुणों को दिखाने का मौका। और प्रबंधक का कार्य कर्मचारियों की आत्म-साक्षात्कार, उनकी क्षमता की अभिव्यक्ति के लिए अवसर और शर्तें बनाना है।

मनुष्य एक सामाजिक प्राणी है, और सबसे मजबूत मनोवैज्ञानिक उद्देश्यों और परिणामों में से एक जो काम उसे लाता है वह है गतिविधि प्रक्रिया से संबंधित होने की भावना। कर्मचारी-केंद्रित नेतृत्व शैली के साथ प्रासंगिक हितों और जरूरतों को पूरा किया जा सकता है।

नेतृत्व शैली- यह प्रबंधन प्रक्रिया के कार्यान्वयन के संबंध में नेता और टीम के बीच मौजूदा संबंधों की एक प्रणाली है। प्रबंधन शैलियों के लिए कोई तैयार व्यंजन नहीं हैं: प्रत्येक स्थिति और प्रत्येक प्रबंधक अद्वितीय है। दिशानिर्देशों के रूप में प्रबंधन शैलियों के कई वर्गीकरण हैं। लेकिन किसी की अपनी और पर्याप्त (उपयुक्त) शैली मुख्य रूप से एक व्यक्ति के रूप में नेता और स्थिति, संगठन के पैमाने, अनुशासन के स्तर और इसके विकास के चरण पर निर्भर करती है। जीवन चक्र. साथ ही, हम इस तरह की प्रबंधन शैलियों की किस्मों के बारे में बात कर रहे हैं जैसे सत्तावादी (अत्याचारी), उदार (सुरक्षात्मक) या लोकतांत्रिक (परामर्शदाता-भागीदारी)।

एक चिकित्सा संगठन एक खुली प्रणाली है जो प्रासंगिक कारकों और स्थितियों के प्रभाव में तेजी से बदलते आंतरिक और बाहरी वातावरण के अनुकूल विकसित होती है। एक व्यवस्थित दृष्टिकोण स्वास्थ्य उद्योग में विभिन्न प्रकार के संगठनों और उद्यमों, इसके कामकाज की विशेषताओं को समझने में मदद करता है।

सिस्टम दृष्टिकोण नेता को सिस्टम के सबसे महत्वपूर्ण कानूनों और सिद्धांतों को ध्यान में रखते हुए, कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विभिन्न संगठन बनाने की अनुमति देता है। इस दृष्टिकोण के साथ, प्रत्येक घटना और संरचनात्मक गठन को उनके सभी संबंधों को ध्यान में रखते हुए समग्र माना जाता है; प्रणाली के लक्ष्यों और उद्देश्यों को स्पष्ट रूप से तैयार किया जाता है, इन समस्याओं के समाधान से संबंधित सभी परिस्थितियों को ध्यान में रखा जाता है। सिस्टम दृष्टिकोण सिस्टम के सामान्य लक्ष्य और उनके विकास में इस लक्ष्य के लिए कई उप-प्रणालियों के लगातार अधीनता पर आधारित है।

एक खुली प्रणाली के रूप में संगठन पेशेवर कारोबारी माहौल के साथ बातचीत करता है। इसलिए, यह पर्यावरण से मानव क्षमता, वित्त, ऊर्जा, सूचना आदि के रूप में संसाधन प्राप्त करता है। कुछ प्रौद्योगिकियों (चिकित्सा निदान, औद्योगिक) पर आधारित संसाधनों को सेवाओं, उत्पादों, सूचनाओं के रूप में संगठनों में बदल दिया जाता है और बाहरी वातावरण में स्थानांतरित कर दिया जाता है (चित्र 7)। इस प्रकार, किसी भी संगठन में तीन प्रक्रियाएं लागू की जाती हैं: बाहरी वातावरण से संसाधन प्राप्त करना, उत्पाद का उत्पादन करना और उसे बाहरी वातावरण में स्थानांतरित करना। उसी समय, उत्पादन प्रक्रिया में केवल उत्पादों के उत्पादन से अधिक शामिल होता है: जो संसाधित होता है उसमें मूल्य (प्रभाव या लाभ) जोड़े जाते हैं।

चावल। 7.एक खुली प्रणाली के रूप में चिकित्सा संगठन

कई तत्वों (डिवीजनों) से निर्मित, संगठन स्वयं बड़ी प्रणालियों (सेवाओं, इकाइयों, क्षेत्रों) के उपतंत्र हैं। सुपरसिस्टम (सुपरसिस्टम) भी हैं: आर्थिक, सामाजिक, पर्यावरण, तकनीकी, आदि। साथ ही, एक संगठन किसी भी संघ (चिकित्सा, बीमा, चिकित्सा) या संघ (वैज्ञानिक और औद्योगिक) का उपप्रणाली हो सकता है।

किसी भी रैंक और स्वास्थ्य देखभाल के स्तर का प्रमुख विभिन्न प्रणालियों से संबंधित है: बायोमेडिकल (रोगी अपनी नैदानिक ​​और जैविक अवधारणा, जैव प्रौद्योगिकी में), सामाजिक-आर्थिक (संगठन, संघीय और नगरपालिका संस्थाएं, मंत्रालय, आदि), तकनीकी (कंप्यूटर, उपकरण)।

प्रणाली की प्राथमिक कड़ी एक तत्व है - एक वस्तु जो आगे भागों में विभाजन के अधीन नहीं है। बदले में, तत्व को ही एक निश्चित प्रणाली के रूप में माना जा सकता है। एक चिकित्सा संगठन में, निम्नलिखित सबसे महत्वपूर्ण तत्वों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है: कार्मिक, उपकरण, दवाईऔर सामग्री, वित्त, ऊर्जा, सूचना।

संगठन के तत्वों का समूह एक निश्चित उपतंत्र का गठन करता है:

प्रबंधित (वस्तु) और प्रबंध (विषय);

सामाजिक - एक संगठन में कार्यरत कर्मचारियों का एक समूह जिसमें उनके बीच संबंधों का एक जटिल समूह होता है। इस सबसिस्टम का आधार कर्मियों के काम की प्रक्रिया है: कर्मियों की भर्ती, चयन, चयन और नियुक्ति; उनका प्रशिक्षण और विकास, पारिश्रमिक और उपयुक्त कार्य परिस्थितियों का प्रावधान;

उत्पादन और तकनीकी - सामग्री और वित्तीय साधन, चिकित्सा निदान और प्रयोगशाला के उपकरण, सामग्री, उपकरण, ऊर्जा। सबसिस्टम बाहरी वातावरण को दी जाने वाली सेवाओं (उत्पादों) के रूप में आने वाले संसाधनों के प्रसंस्करण को सुनिश्चित करता है;

सूचना - संगठनात्मक और तकनीकी साधनों का एक सेट जो संगठन के प्रबंधन में प्रभावी संचार के लिए प्रासंगिक जानकारी के साथ, अपने बाहरी पेशेवर और व्यावसायिक वातावरण को ध्यान में रखते हुए, संगठन के चैनल और नेटवर्क प्रदान करता है;

मेडिको-इकोनॉमिक - एक संगठन में होने वाली आर्थिक प्रक्रियाओं का एक सेट: आंदोलन पैसे, लागत-लाभ अनुपात, अन्य नैदानिक ​​और आर्थिक संकेतक;

विपणन - चिकित्सा और दवा बाजार का अध्ययन करके सेवाओं (चिकित्सा उत्पादों) में रोगियों की जरूरतों को पूरा करना, उनके कार्यान्वयन के लिए एक प्रणाली बनाना, इष्टतम मूल्य निर्धारण और प्रभावी विज्ञापन का आयोजन करना, साथ ही बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने और लाभप्रदता बढ़ाने के लिए मौजूदा मांग को सक्रिय रूप से प्रभावित करना। बिक्री का। एक संगठन का आंतरिक वातावरण ऐसे घटकों या आंतरिक चरों का एक कार्बनिक संयोजन है जैसे लक्ष्य, संरचना, उपचार, निदान और पुनर्वास प्रौद्योगिकियों, कर्मियों, संगठनात्मक नैतिक और सिद्धांतवादी संस्कृति, और धन।

आंतरिक वातावरण के मुख्य तत्व, इसके संसाधन, जैसा कि यह थे, संगठनात्मक नैतिक और नैतिक संस्कृति, पेशेवर सिद्धांतों के साथ व्याप्त हैं। किसी संगठन को लंबे समय तक प्रभावी ढंग से जीवित रहने के लिए, उसे चुनौतियों और नए नवीन अवसरों दोनों का अनुमान लगाने की आवश्यकता होती है। इसलिए, बाहरी वातावरण का अध्ययन करते समय, रणनीतिक प्रबंधन आंतरिक वातावरण में सुधार के लिए संभावित खतरों और अतिरिक्त अवसरों दोनों की पहचान करता है।

संगठन का उद्देश्य।यह सलाह दी जाती है कि संगठन को लक्ष्यों को प्राप्त करने के साधन के रूप में माना जाए, जिससे कर्मचारियों को सामूहिक रूप से यह महसूस हो सके कि प्रत्येक व्यक्ति क्या हासिल करने में सक्षम नहीं है। लक्ष्य संगठन के कामकाज की अंतिम स्थिति या वांछित परिणाम है।

संगठन, इसके प्रभागों में विभिन्न प्रकार के अत्यधिक विशिष्ट (प्रोफ़ाइल) लक्ष्य हैं। संगठन के प्रमुख विभागों के लक्ष्यों के कार्यान्वयन का समन्वय और निर्देशन करते हैं, ताकि पूरे संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त किया जा सके, उनके विरोधाभास से बचा जा सके।

संगठन के आंतरिक वातावरण के संसाधन।संगठन को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए, बाहरी वातावरण से प्राप्त संसाधनों की लागत आवश्यक है। साधन- संगठन के आंतरिक वातावरण का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा; उनके कामकाज की दक्षता पर उनका सीधा प्रभाव पड़ता है।

संगठन का आंतरिक वातावरण अपेक्षाकृत स्वायत्त है और बाहरी वातावरण पर निर्भर करता है। बाहरी वातावरण से आने वाले संसाधन आंतरिक वातावरण को निर्धारित करते हैं, इसके आंतरिक चर के रूप में कार्य करते हैं। इसलिए, संगठन के संसाधनों के माध्यम से कर्मियों, नैदानिक ​​और उपचार प्रौद्योगिकियों, वित्त आदि जैसे घटकों का विश्लेषण किया जाता है।

संगठनात्मक संसाधन - उपलब्ध या आवश्यक धन, क्षमता, उपकरण, मूल्य जो अपने मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संगठन के स्थिर संचालन को सुनिश्चित करते हैं। केवल मानव संसाधन ही सामाजिक-आर्थिक परिणाम प्रदान करने में सक्षम हैं। अन्य प्रकार के संसाधन यांत्रिकी के नियमों का पालन करते हैं। उनका बेहतर उपयोग किया जा सकता है, लेकिन उनका आउटपुट कभी भी इनपुट के योग से अधिक नहीं होगा। संगठन के पास कम से कम निम्नलिखित प्रकार के संसाधन हैं: कार्मिक, सामग्री और वित्तीय, चिकित्सा और तकनीकी, सूचना, समय, आदि।

मानव संसाधन को वैलेजेनिक और रचनात्मक ऊर्जा, पेशेवर ज्ञान और कौशल की क्षमता के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। इसलिए, उन्हें विभिन्न दृष्टिकोणों से माना जाता है: प्रेरक, बौद्धिक, प्रबंधकीय, संगठनात्मक, संचारी, सूचनात्मक,

प्रतिस्पर्धी, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक, पारिस्थितिक और स्वच्छ, जनसांख्यिकीय, गतिविधि, रणनीतिक, वैज्ञानिक और अभिनव।

अन्य प्रकार के संसाधनों के बीच, जानकारी पर प्रकाश डाला जाना चाहिए। यह डेटा और ज्ञान का एक संग्रह है, जो सिस्टम के संगठन का एक उपाय है। संगठन की प्रबंधन प्रणाली की दक्षता सूचनाओं के संग्रह, संचय, भंडारण, खोज, संचारण और प्रसंस्करण की प्रक्रियाओं के संगठन के स्तर पर निर्भर करती है।

सामान्य रूप से वित्तीय संसाधनों का संचलन और गठन, उप-प्रणालियों और संगठन के तत्वों के बीच उनका वितरण, निवेश परियोजनाओं का वित्तपोषण, उपभोक्ताओं और आपूर्तिकर्ताओं के साथ बस्तियां, आदि वित्तीय संसाधनों की कमी की स्थिति में प्रबंधन का एक दैनिक कार्य है।

कुछ प्रकार की अचल संपत्तियों (उपकरण और भौतिक संसाधनों) का उपयोग करने की संभावना संगठन की वित्तीय स्थिति पर निर्भर करती है। इसी समय, सेवाओं (उत्पादों) की लागत में इस प्रकार के संसाधनों की लागत का हिस्सा हाल की अवधि में तेजी से बढ़ा है।

चिकित्सा-तकनीकी प्रक्रिया के विकास से सेवाओं और चिकित्सा उत्पादों के उत्पादन का विस्तार होता है। किसी संगठन के सभी प्रकार के संसाधनों का उपयोग करने की दक्षता सेवाओं और प्रबंधन के उत्पादन के लिए लागू प्रौद्योगिकियों के स्तर पर निर्भर करती है, जो इसके तकनीकी संसाधनों द्वारा निर्धारित की जाती है। नैदानिक ​​​​तकनीक में एक निश्चित संयोजन में उपकरणों का एक सेट शामिल होता है। पूरी तरह से नई प्रौद्योगिकियों (बायोइंजीनियरिंग, सूचना, आदि) के उद्भव के लिए प्रबंधन के लिए नवीन दृष्टिकोण की आवश्यकता है। संगठन में जलवायु, इसकी संगठनात्मक संस्कृति पर प्रौद्योगिकी का प्रभाव कम महत्वपूर्ण नहीं है।

समय सामग्री, वित्त, कच्चे माल के समान सीमित स्रोत है। यह अपरिवर्तनीय है; इसे बढ़ाया या बहाल नहीं किया जा सकता है। इसलिए, एक नेता के लिए यह मौलिक रूप से महत्वपूर्ण है कि वह अपने समय और अन्य लोगों के समय दोनों का प्रबंधन करे। और समय प्रबंधन, इसलिए, इसकी अर्थव्यवस्था की तुलना में कार्य समय के संगठन की अधिक चिंता करता है।

प्रबंधक को विभिन्न तरीकों से संकट की स्थिति, स्थिरता और संभावनाओं में संसाधनों की लागत का प्रबंधन करना होगा। लेकिन एक विशिष्ट स्थिति में, इसका कार्य ऐसे अनुपात और संसाधनों को जुटाना है जिससे न्यूनतम लागत पर लक्ष्य की प्राप्ति हो सके। इस समस्या का समाधान प्रबंधन को दिया गया है।

संगठन में लागत (लागत) को कम करने के उपायों की प्रणाली निम्नलिखित एल्गोरिथम के अनुसार की जाती है।

1. समस्या का विवरण। कार्य को पूरे संगठन और उसके प्रभागों और सभी प्रकार की सेवाओं (उत्पादों) के लिए हल किया जाता है। साथ ही, मौसमी विचलन की पहचान करने के लिए विश्लेषण की समयावधि महत्वपूर्ण है।

2. लागत संरचना का विश्लेषण, सबसे बड़ी हिस्सेदारी वाली वस्तुओं की पहचान। लागत मदों के आधार पर चार्टिंग सबसे आम तरीका है। सबसे सरल विश्लेषण स्पष्ट रूप से दिखाता है कि किन लागत वस्तुओं का सबसे बड़ा हिस्सा है। एक नियम के रूप में, इतने सारे महत्वपूर्ण लेख नहीं हैं; प्रदान की गई सेवाओं (निर्मित उत्पादों) के प्रकार के आधार पर मजदूरी, उपकरण, उपयोगिताओं, सामग्री, ऊर्जा की लागत का प्रभुत्व।

3. लागत कम करने के उपायों का विकास। कार्य सेट, विश्लेषण किया गया और सबसे बड़े हिस्से के साथ पहचाने गए लेख

लागत आपको उन्हें कम करने के लिए मुख्य उपायों की रूपरेखा तैयार करने और संसाधन लागतों के प्रबंधन के लिए एक स्थायी तंत्र विकसित करने की अनुमति देती है ("छोटी चीजों के प्रभाव को ध्यान में रखते हुए")।

संरचना प्रणाली (संगठन) की संरचना को दर्शाती है, अर्थात। इसके तत्वों की संरचना, उनके एकीकरण का स्तर और इस आधार पर, बातचीत की डिग्री, कनेक्शन की विधि। ये सभी गुण एक साथ एक स्वास्थ्य संस्थान के संगठन के स्तर की विशेषता बताते हैं।

स्ट्रक्चर्ड- किसी भी प्रणाली की एक संपत्ति, जिसके तत्व उनके बीच संबंधों के कारण पूरे होते हैं। एक संगठन की संरचना हमेशा अपने आंतरिक और बाहरी वातावरण के चर को जोड़ती है। संगठनात्मक संरचना प्रबंधन इकाइयों का एक समूह है, जिसके कर्मचारियों के बीच संबंधों की एक प्रणाली स्थापित की जाती है, जिसे कार्यान्वयन सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है विभिन्न प्रकारस्वास्थ्य देखभाल की एक विशेष शिक्षा (संस्था, निकाय) के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कार्य, प्रबंधन कार्य और प्रक्रियाओं का कार्यान्वयन।

संगठनात्मक संरचना में निम्नलिखित तत्व प्रतिष्ठित हैं: लिंक (डिवीजन, विभाग, प्रयोगशालाएं, आदि), स्तर (प्रबंधन के स्तर) और कनेक्शन - क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर। क्षैतिज लिंक समन्वय की प्रकृति में हैं और, एक नियम के रूप में, एकल-स्तर हैं। लंबवत लिंक अधीनता के लिंक हैं। उनकी आवश्यकता तब उत्पन्न होती है जब प्रबंधन के कई स्तर या स्तर (पदानुक्रम) होते हैं। संरचना में लिंक रैखिक और कार्यात्मक, औपचारिक और अनौपचारिक हो सकते हैं।

संगठनात्मक संरचनाओं के निर्माण में कारक।एक संगठन को डिजाइन करने या बनाने में एक निश्चित तरीके से गतिविधियों के प्रकार और उनके कलाकारों को जोड़ना शामिल है। इस संबंध का एक स्थिर पहलू है, जो संगठनात्मक संरचना में प्रकट होता है, और एक गतिशील पहलू, जो चिकित्सा-दवा और औद्योगिक उत्पादन, प्रबंधन की प्रक्रिया में व्यक्त किया जाता है।

कार्यकारी संगठनों में, संगठनात्मक संरचना को बदलने की प्रक्रिया को एक स्थायी पुनर्गठन के रूप में माना जाना चाहिए, जिसके लिए संगठनात्मक और आर्थिक चर के सबसे प्रभावी संयोजन की खोज की आवश्यकता होती है, अर्थात। कारक और शर्तें। ये चर या कारक (स्थितियां) स्थिर नहीं हैं और प्रकृति में स्थितिजन्य हैं।

संगठनात्मक संरचना को प्रभावित करने वाले, इसके प्रकार, विभागों की संरचना, केंद्रीकरण की डिग्री और अन्य विशेषताओं को निर्धारित करने वाले परस्पर संबंधित स्थितिजन्य कारकों के निम्नलिखित मुख्य समूहों को बाहर करना उचित है:

बाहरी पेशेवर और कारोबारी माहौल की स्थिति, यानी। सब कुछ जो संगठन को घेरता है;

प्रबंधन और सेवाओं के प्रावधान की तकनीक (दवा उत्पादन);

अपने लक्ष्यों और उद्देश्यों के संबंध में संगठन के प्रबंधन की रणनीतिक पसंद;

कर्मचारियों का संगठनात्मक व्यवहार।

किसी भी संगठन को, संगठनात्मक संरचना को डिजाइन या बदलते समय, कुछ नियमों का पालन करना चाहिए या उनके निर्माण के सिद्धांतों का पालन करना चाहिए, आंतरिक और बाहरी वातावरण के कारकों को ध्यान में रखना चाहिए। इनमें नौकरशाही के निर्माण के शास्त्रीय सिद्धांत शामिल हैं

ical (पदानुक्रमित) संरचनाएं, जो पिछली शताब्दी की शुरुआत में तैयार की गई थीं और जिन पर आज भी बड़े और सुपर-बड़े संगठनात्मक ढांचे बनाए गए हैं। मुख्य निम्नलिखित हैं:

1. श्रम विभाजन का सिद्धांत।श्रम का विभाजन या विशेषज्ञता (व्यवसायीकरण) स्वास्थ्य देखभाल के लिए एक विशेष रूप से महत्वपूर्ण और प्राकृतिक तरीका है, जो कम लागत पर बेहतर और अधिक सेवाएं प्रदान करना संभव बनाता है। विशेषज्ञता आपको उन वस्तुओं (रोगियों) की संख्या को कम करने की अनुमति देती है जिन पर चिकित्सा कर्मियों के प्रयासों को निर्देशित किया जाना चाहिए। इसी समय, श्रम विभाजन की अपनी सीमाएँ होती हैं।

2. केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण का सिद्धांत- स्वास्थ्य अधिकारियों, विभागों, संगठन के विभागों की गतिविधियों के समन्वय के लिए नियुक्त नेता की विशिष्ट स्थिति और क्षमताओं को ध्यान में रखते हुए, केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण के इष्टतम संयोजन की आवश्यकता होती है।

3. शक्ति और जिम्मेदारी का सिद्धांत- पिछले सिद्धांत से निकटता से संबंधित है और नेता की शक्ति और उसकी जिम्मेदारी के बीच घनिष्ठ संबंध और समानता की आवश्यकता की पुष्टि करता है। नियंत्रण के ऊर्ध्वाधर के साथ अधिकार सौंपते समय सिद्धांत की आवश्यकताएं विशेष रूप से महत्वपूर्ण होती हैं।

4. उद्देश्य और दिशा की एकता का सिद्धांत।श्रम विभाजन (सिद्धांत 1) की प्रक्रिया में जिन प्रकार के कार्यों को प्रतिष्ठित किया जाता है, उन्हें एक ही लक्ष्य के लिए समन्वित और निर्देशित किया जाना चाहिए। सिद्धांत अन्योन्याश्रित गतिविधियों के समन्वय के लिए एक नेता की आवश्यकता को इंगित करता है।

5. सर्किट सिद्धांतउपरोक्त 4 सिद्धांतों की आवश्यकताओं के परिणामस्वरूप कार्य करता है; नेताओं की एक अधीनस्थ श्रृंखला "सत्ता के उच्चतम सोपानों से निम्नतम तक" बनाने की आवश्यकता स्थापित करता है, अर्थात। संगठन में लंबवत कनेक्शन के लिए रास्ता। यह महत्वपूर्ण है कि निम्नतम स्तर से सभी संचार कमांड की श्रृंखला में प्रत्येक नेता के माध्यम से जाते हैं।

विचार किए गए सिद्धांत कार्यों और शक्तियों के संयोजन को बनाने या संशोधित करने (संगठनात्मक संरचनाओं में सुधार) के लिए मुख्य आवश्यकताओं को निर्धारित करते हैं। बेशक, वे कड़ाई से तय नियम नहीं हैं, लेकिन मुख्य मुद्दों को उजागर करते हैं और प्रबंधकों की गतिविधियों में मुख्य दिशाओं की रूपरेखा तैयार करते हैं।

संगठनात्मक संरचना को डिजाइन करना और बदलना इसका उद्देश्य मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करना और अपनी रणनीतिक योजनाओं के आधार पर संगठन की समस्याओं को हल करना है। एक संरचना के निर्माण के लिए प्रारंभिक बिंदु काम और नौकरियों का डिजाइन है, जो श्रम संगठन के रूप पर निर्भर करता है। संरचनात्मक इकाइयों का आवंटन, पदानुक्रम से जुड़ा हुआ और निरंतर उत्पादन संपर्क में - संगठन की संरचना के निर्माण में अगला कदम। प्रबंधन की एक महत्वपूर्ण भूमिका, प्रमुख संरचनात्मक इकाइयों (संस्थाओं, उद्यमों) के संगठनात्मक आकार, उनके अधिकारों, कर्तव्यों और जिम्मेदारियों का निर्धारण करना है। अन्य इकाइयों के साथ बातचीत और संचार की प्रणाली, साथ ही लक्ष्यों और उद्देश्यों की सही परिभाषा, संरचनाओं को आवश्यक संसाधनों से लैस करना महत्वपूर्ण है।

संगठनात्मक संरचनाओं को डिजाइन करने की प्रक्रिया में, निम्नलिखित चरणों को प्रतिष्ठित किया जाता है:

1. रणनीतिक योजना में अपनी गतिविधियों के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों के अनुरूप संगठन का क्षैतिज रूप से व्यापक ब्लॉकों में विभाजन। लाइन और स्टाफ इकाइयों द्वारा गतिविधियों का वितरण।

2. प्रबंधनीयता के मानदंडों को ध्यान में रखते हुए विभिन्न कर्मचारी पदों की शक्तियों के अनुपात का विनियमन।

3. विशिष्ट व्यक्तियों के लिए विशिष्ट कार्यों और कार्यों का एक सेट निर्धारित करना।

संगठन की गतिविधियों के दौरान, बाहरी और आंतरिक परिस्थितियों के प्रभाव में संगठनात्मक संरचना को बदलने (सुधार) की आवश्यकता होती है। संगठन की प्रभावशीलता में निर्णायक कारक अक्सर इसकी संरचना की तर्कसंगतता है। इसलिए, पुनर्गठन, पुनर्गठन, सुधार जैसी अवधारणाएं मुख्य रूप से समग्र रूप से संगठन की संरचना की श्रेणी से संबंधित हैं। यह व्यक्तिगत तत्वों (कार्मिक, उपकरण) और संगठन के उप-प्रणालियों (आर्थिक और तकनीकी, सूचना, आदि) के पुनर्गठन को बाहर नहीं करता है।

संरचना संगठनों की विशिष्ट समस्याओं की सूची

1. किसी संगठन की संरचना उसमें कार्य की रूपरेखा पर आधारित नहीं है।

2. संगठन की बहु-विषयक प्रकृति (विविधीकरण की डिग्री) प्रबंधन को कठिन बनाती है।

3. प्रबंधनीयता के मानदंड देखे और विश्लेषण नहीं किए जाते हैं।

4. व्यक्तिगत नियंत्रण कार्य निष्पादित या डुप्लिकेट नहीं किए जाते हैं।

5. उपखंडों और अधिकारियों पर कोई या पुराने नियम नहीं हैं।

6. संरचना बहुत "कठोर" है, लचीलापन नहीं दिखाती है और चल रहे परिवर्तनों के लिए खराब प्रतिक्रिया करती है।

7. इकाइयों की संख्या और भार में अनुपातहीन।

यदि संरचनाओं की संगठनात्मक प्रकृति से संबंधित समान या अन्य समस्याएं हैं, तो यह अनुशंसा की जाती है:

समय-समय पर "नौकरशाही तंत्र" को अद्यतन करें;

आवश्यक गतिशीलता (गतिशीलता) प्राप्त करने के लिए अपने कार्यों को बदलते हुए कर्मियों को पुनर्व्यवस्थित करें;

प्रबंधन प्रणाली में गतिविधि में कमी के कारणों को समाप्त करें - इसकी संरचना में।

यदि कुछ संगठन अधिक कठोर संरचित तंत्र की तरह हैं, तो अन्य एक जीवित जीव के समान हैं। यह मुख्य रूप से संगठनात्मक संरचना (तालिका 6) के प्रकार पर निर्भर करता है।

तालिका 6संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं की तुलनात्मक विशेषताएं

तालिका का अंत। 6

रैखिक संगठनात्मक संरचनाएं

एक प्रसिद्ध सिद्धांत के अनुसार, पदानुक्रमित सीढ़ी में पर्याप्त समय और पर्याप्त कदम दिए जाने पर, प्रत्येक कर्मचारी अपनी अक्षमता के स्तर पर चढ़ता है और हठपूर्वक वहीं रहता है। यह परिस्थिति काफी हद तक तथाकथित रैखिक संगठनात्मक संरचनाओं की प्रकृति और विशेषताओं के कारण है।

विचाराधीन संरचनाएं नौकरशाही (यांत्रिक) प्रकार की हैं। एक रैखिक संरचना की अवधारणा संगठन के ऊर्ध्वाधर विभाजन से ऊपर से नीचे तक जुड़ी हुई है, जो प्रबंधन के निचले स्तर के उच्चतम (चित्र 8) के सख्त अधीनता पर आधारित है। उन्हें आदेश की स्पष्ट एकता की विशेषता है - प्रत्येक नेता, प्रत्येक कर्मचारी केवल एक श्रेष्ठ व्यक्ति के अधीन होता है।

चावल। आठ।रैखिक नियंत्रण संरचना

इसलिए, मुखिया अपनी अधीनस्थ इकाइयों की गतिविधियों के परिणामों के लिए पूरी जिम्मेदारी वहन करता है। रैखिक संरचनाओं के निर्माण का प्रमुख सिद्धांत ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम है, जो अधीनता की सादगी और स्पष्टता सुनिश्चित करता है। इसलिए, इस तरह की संरचना में प्रत्येक नेता को एक उच्च योग्य विशेषज्ञ होना चाहिए, बहुमुखी होना चाहिए, न कि केवल संकीर्ण पेशेवर ज्ञान।

बाजार संबंधों की स्थितियों में, रैखिक संरचनाएं प्रबंधन पदानुक्रम के स्तरों की संख्या में वृद्धि, अधीनस्थ इकाइयों की संख्या और उनके विभिन्न कार्यात्मक अभिविन्यास से जुड़ी जटिल समस्याओं का समाधान प्रदान करने में हमेशा सक्षम होती हैं। ऐसी परिस्थितियों में, निश्चित रूप से, विभिन्न संयोजनों में भी शुद्ध रैखिक संरचनाओं का उपयोग सीमित है। लचीलेपन और अनुकूलन क्षमता की कमी इन संरचनाओं को उद्योग में सुधार के जटिल कार्यों को हल करने की अनुमति नहीं देती है।