Tervishoiu üldsüsteemi sotsiaal-majandusliku arengu praeguses staadiumis suureneb oluliselt esmatasandi tervishoiu roll üldises inimeste tervise parandamise protsessis, mis lõppkokkuvõttes määrab tervishoiu üldise tootlikkuse kasvu. kogu ühiskond. Selle probleemi lahendamise aluseks peaks olema tervishoiukorralduse tõhus korraldus ja eelkõige selle madalamad tasandid - ravi- ja ennetusasutused.
Praegune multidistsiplinaarse haigla tegevuse juhtimise organisatsiooniline struktuur on tüüpiline jäiga haldus-käsu juhtimisstiili süsteem. Selle juhtimissüsteemiga lahknevad funktsionaalsed sideliinid keskusest perifeersete üksusteni (vertikaalsed ühendused). Alaüksustel ei ole omavahel loodud sidemeid, mis tähendab, et horisontaalsed sideliinid praktiliselt puuduvad.
Koondise tegevuse jooksvad küsimused on reguleeritud igat tüüpi statsionaarsete asutuste kohta kehtivate ametimäärustega ja nendes töötavate ametnike määrustega. Haigla juhtimine, patsientide vastuvõtu ja väljakirjutamise kord, meditsiinipersonali õigused ja kohustused on reguleeritud riiklike erinormide, määruste ja juhenditega. Siiski on neil dokumentidel organiseeriv mõju, peamiselt haiglasisese meeskonna tootmis- (ravi)tegevusele. Üksuse senise tegevusega seotud küsimusi, mis väljuvad kehtivast regulatsioonist, saab lahendada vaid kõrgema asutuse poole pöördudes. Enamik neist küsimustest on ressurssidega seotud. Lisaks ei saa allüksuste meeskondade omavahelisi suhteid praktiliselt lahendada ilma kõrgemate võimude sekkumiseta. Seega on juhtimisühenduste vertikaalsed liinid praeguse organisatsioonisüsteemi raames tarbetult üle koormatud. Märkimisväärse osa sellest koormusest moodustavad probleemid, mida saab lahendada meditsiinitöötajate või osakondade vahel vastastikuste kohustuste alusel, st horisontaalsete sidemete aktiivne arendamine ja vertikaalsete juhtimissidemete tühjenemine.
Erineva järgu juhtide vabanenud aja saab omakorda suunata paljulubava iseloomuga probleemide lahendamisele, nagu tervishoiutöötajate töökorralduse parandamine, parimate praktikate tutvustamine, kontaktide laiendamine teiste organisatsioonide ja ettevõtetega, ärisuhete loomine lähedastega. ja muud võimalikud partnerid.
Väljakujunenud traditsiooni kohaselt on multidistsiplinaarsel haiglal 4 peamist funktsionaalset jaotust: juhtkond, haigla, polikliinik ning haldus- ja majandusosa. Iga funktsionaalne üksus koosneb omakorda mitmest struktuuriüksusest. Niisiis kuuluvad haigla juhtkonda lisaks peaarstile ja tema asetäitjatele (haigla, polikliiniku, korraldusliku ja metoodilise töö, haldus- ja majandusosa jaoks) raamatupidamine, personaliosakond, registratuur, pea- ja vanemteenistus. õed jne. Haigla koosneb vastuvõtuosakonnast, spetsialiseeritud palatiosakondadest, operatsiooniplokist jne, polikliinikust – alates eriarstide konsultatsioonikabinettidest ja ravialadest, aga ka päevahaiglast. Ravi- ja diagnostikateenused on nii haigla kui polikliiniku kohta eraldi välja toodud ning hõlmavad erinevaid laboreid ja kabinette: diagnostika, röntgen, kliiniline labor, füsioteraapiateenus jne. MTS, garaaž, komandant jne. Seoses piirkonna kõigi ravi- ja ennetusasutuste juhtimise funktsioonide määramisega multidistsiplinaarsele haiglale viidi selle struktuuri täiendavalt organisatsiooniline ja metoodiline osakond, mis hõlmab metoodilisi, statistikaruume ja arhiivi. Multidistsiplinaarse haigla juhtimise uue organisatsioonilise struktuuri loomise aluseks võeti järgmised aluspõhimõtted uue meditsiinilise ja majandusliku mehhanismi tingimustes:
Hierarhiliste tasandite arvu piiramise põhimõte. Kolme- ja neljatasandilise juhtimissüsteemi (peaarst - raviosakonna juhataja asetäitja - osakonnajuhataja - raviosakond) asendamine kahetasandilise süsteemiga (asjaajamine - raviosakond) võib olemasolevat juhtimissüsteemi oluliselt lihtsustada. Samas reguleeritakse haigla administratsiooni ja raviüksuse suhteid vastastikuste lepinguliste kohustuste alusel;
Kontrolli või juhtimise optimeerimise põhimõte. Selle põhimõtte põhiidee on parandada juhtimistõhusust, optimeerides otsearuannete arvu. Aktsepteeritud normide kohaselt ei tohiks AMS-i ja funktsionaalteenistuste juhtide alluvate koguarv ületada 7-9 inimest ja olla vähemalt 5 (nn Mulleri number 7+ (-) 2) ja alluvate arv. haigla raviosakondade juhatajad, olenevalt töö mahust ja spetsiifikast tuleks moodustada 6–12 inimest;
Käsu ühtsuse põhimõte: ükski inimene ei tohi saada käske ja aru anda rohkem kui ühele juhile;
Optimaalse tööjaotuse põhimõte. Haigla kõik tegevusfunktsioonid tuleks selgelt jaotada kõigi struktuuriüksuste vahel, et välistada nende dubleerimine ja "mittekellegi" funktsioonide olemasolu. Seetõttu on erinevatel tasanditel juhtorganite dubleerimise efektiivseks juhtimiseks ja tööks vajalike tööülesannete kõrvaldamiseks vaja välja töötada regulatiivsed materjalid - määrused asutuste, nende allüksuste kohta, samuti ametijuhendid (eeskirjad) kõigile haigla töötajatele.
Uutes tingimustes, võrreldes senise juhtimiskorraldussüsteemiga, avanevad kvalitatiivselt uued võimalused meeskonna ees seisvate ülesannete lahendamiseks. meditsiinitöötajad. Nende võimaluste ulatus ei ole püsivalt seatud väärtus ja tööjõu efektiivsuse pealiskaudsete reservide kujunemisega ilmnevad järk-järgult hilisemad sügavad võimalused selle parandamiseks ja kvalitatiivselt uute tõhusate lähenemisviiside saavutamiseks. Kui sellist arengumehhanismi mõistab iga asutuse töötaja õigesti, siis kujuneb objektiivselt välja töökollektiivide soov efektiivsusreservide kiireimaks rakendamiseks igal töökohal.
Töökollektiivide initsiatiivi ja aktiivsuse arendamine ülitõhusa töö suunas omakorda ei saa toimuda jäiga administratiiv-käsujuhtimissüsteemi raames, mil iga liigutus või küsimus tuleb kooskõlastada ja nende elluviimiseks luba küsida alates aastast. kõrgem organisatsioon. Sellised tõkked tuleb eemaldada ja tagada tegevusruum iseseisvuse arendamiseks. Sellega seoses suureneb omavalitsuse demokraatlike aluste roll juhtimisfunktsioonide järkjärgulise üleminekuga administratsioonilt haigla meditsiini- ja abiosakondadele.
Multidistsiplinaarse haigla oluline struktuuriline allüksus on peaarsti alluvuses asuv arstlik nõukogu, kuhu kuuluvad: peaarst, tema asetäitjad, osakonnajuhatajad, samuti tervishoiu asetäitjate rühma liige või linnavalitsuse esindaja. , samuti antud piirkonna ettevõtete, organisatsioonide esindajad ühendustes.
Peaarsti alluvuses oleval arstlikul nõukogul on ülesanne lahendada linna tervishoiu arendamisele suunatud ülesandeid:
1. Määrata haiguste ravi ja ennetamise organisatsiooniliste vormide arendamise väljavaated;
2. Luua suhteid ja kooskõlastada põhitegevused seotud asutuste tegevusega, luua sidemeid haigla ning ettevõtete ja organisatsioonide vahel loomekogukonna ja lepingute alusel.
3. Rakendada NTP saavutusi haigla praktikas,
4. Lahendada haigla materiaal-tehnilise baasi arendamise, sh uute meditsiiniseadmete taotluste esitamise küsimused.
Praeguses arenguetapis on haigla selline struktuur, kus peaarsti alluvuses on arstlik konsiilium, kõige edumeelsem ja suudab mobiliseerida meeskonna kui tervikliku organi jõupingutused meditsiinitegevuse tõhustamiseks. . Esitatud arstide konsiiliumi struktuur saab olema paindlik ja dünaamiline, kui see on varustatud oma toimimise regulatsiooniga, välistades dubleerivad elemendid, tagades iga struktuuriüksuse sõltumatuse säilimise.
Omavalitsuse järkjärguline täiustamine tagab horisontaalsete suhete aktiivse toimimise, mis tähendab osakondade koostoimet ilma administratsiooni sekkumiseta. Need suhted peaksid põhinema objektiivsetel, seadustatud normidel ja standarditel ning nendega peaks kaasnema rangelt läbimõeldud arvestus- ja kontrollisüsteem. Oluline tingimus tõhusaks toimimiseks uus süsteem on suure töökollektiivi iga liikme igati üsna selge ettekujutus töötingimustest ja omavaheliste suhete rakendamisest uues süsteemis.
Organisatsiooni ja juhtimise raskuskese on vaja üle viia haldus-käsusüsteemilt majanduslikele juhtimismeetoditele.
Üheks peamiseks punktiks AKHC töö parandamisel ja haigla õiguste laiendamisel saab olema selle alla remondi- ja hoolduskooperatiivi loomine. Samas toimub haigla ja ühistu suhe lepingu alusel teatud tüüpi tööde tegemiseks AHS vahetu kontrolli all ja osalusel. ACH ümberkorraldamine ja vähendamine seoses teatud funktsioonide delegeerimisega ühistule võimaldab omakorda haigla töökollektiivil suunata kokkuhoitud vahendid haigla materiaal-tehnilise baasi arendamiseks.
Üsna mõistlik on meie hinnangul haigla struktuuris sõltumatu ekspertkomisjoni ja õigusteenistuse loomine piirkonna elanikkonna õigus- ja sotsiaalkaitse küsimuste uurimiseks.
Seoses üleminekuga majandusjuhtimise meetoditele tuleks pidevalt täiustada organisatsiooni juhtimisstruktuure ja aidata kaasa kõigi haigla meeskonnaliikmete juhtimisalase kirjaoskamatuse järkjärgulisele ületamisele.
Kasutatud kirjanduse loetelu:
1. Baida V.D. Meditsiiniprotsessi kvaliteedijuhtimissüsteem haiglas // Teaduslik organisatsioon suures multidistsiplinaarses haiglas: Abstracts: All-Union Conference. Vroenež, 1981.
2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smeljantšuk L.I. ja teised.Defektideta tööjõu süsteem haiglas. Kiiev: Tervis 1984-54 lk.
3. Žuzhanov O.T. Tervishoiureformid Kasahstani Vabariigis turutingimustes. Väitekiri meditsiiniteaduste doktori kraadi saamiseks - Orenburg, 1992.-48.
4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. jne Kulude arvestuse ja tõhususe küsimused hambaravikliinikud Kasahstani NSV Tervishoiuministeerium, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-nr 75-20s.
5. Juhtimise parandamise ja tootmise efektiivsuse tõstmise probleemid. Teaduslike tööde kogu.-M: Rahvamajanduse Akadeemia NSV Ministrite Nõukogu juures-1983-234 lk.
6. Tervishoiu struktuuri ümberkorraldamine uutes majandustingimustes / Kucherenko VZ, Mylnikova /, Nõukogude meditsiin.-1990.-№5.-lk.60-63.
Kokkuvõte: Artiklis käsitletakse ja analüüsitakse turutingimustes multidistsiplinaarsete meditsiiniasutuste tegevuse juhtimisstruktuuri korraldamise aluspõhimõtteid.
Kokkuvõte: Ettekandes vaadeldi ja analüüsiti struktuurilise korralduse aluspõhimõtteid, multidistsiplinaarsete tervishoiuteenuste osutajate juhtimist, turutingimusi.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy kөp profieldi medicallyk mekemelerdin қyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan.
Kui tihti juhtub, et avamisel meditsiinikeskus selle asutajad ei vaevunud planeerimissüsteemi looma.
Siin on selle süsteemi kõige olulisemad elemendid:
Juhtimissüsteemi planeerimine, s.o. meditsiinikeskuse juhtimine algab selle missiooni määratlemisest.
Järgmise sammuna tuleks määratleda meditsiinikeskuse/kliiniku organisatsiooniline struktuur.
Organisatsioonilise struktuuri kindlaksmääramise tulemus on dokument, mis kajastab keskuse / kliiniku meditsiinikeskuse töötajate administratiivset alluvust - Meditsiini organisatsioonilise struktuuri skeem.
keskus/kliinik. Personal peab vastama organisatsiooni skeemile.
Kooskõlas mee tegevusega. Keskus / kliinik määrab meditsiiniprotsessid ja protseduurid. Töötatakse välja keskus/kliinik ning protsesside ja protseduuride kaart, mille alusel töötatakse välja organisatsiooni protsesside ja protseduuride standardid. Iga protsessi jaoks määratakse vastutav isik - protsessi omanik, samuti määratakse vastutavad isikud, kes kontrollivad protseduuride elluviimist.
Näide meditsiinikeskuse protsesside ja protseduuride kaardist
Lähtudes protsesside ja protseduuride standarditest ning mee organisatsioonilisest struktuurist. Arendatakse keskusi/kliinikuid
Töötada välja meditsiiniteenuste müügiplaan. Keskus/kliinik määrab kindlaks teenuste liigid ja nende maksumuse (Arstikeskuse/kliiniku teenuste hinnakiri), planeerib ravikeskuse/kliiniku ruumide koormamise ning töötab välja meditsiinipersonali töögraafiku.
Meditsiinitöötajate tõhusaks juhtimiseks. Keskus / kliinik määrab iga meditsiinitöötajate kategooria põhinäitajad. Väljatöötamisel on keskus / kliinik ja mee töötajate töötasustamise eeskirjad. Keskus/kliinik, võttes arvesse tulemusnäitajaid.
Toimivusnäitajad on näidatud töökirjeldus meditsiinitöötajad. Keskus / kliinik lõigus "Vastutus" (vt Näide, mis on välja töötatud meditsiinikeskuse juhtimissüsteemi protsesse ja protseduure arvesse võttes).
Sellest tulenev meditsiinikeskuse planeerimissüsteemi dokument on, mis viitab meditsiinikeskuse või kliiniku finantsplaneerimisele.
Selleks, et aidata meditsiinikeskuste/kliinikute juhtidel õigesti üles ehitada meditsiinikeskuse juhtimise juhtimissüsteem, oleme välja töötanud
Organisatsiooni standard "Kaubandusliku meditsiinikeskuse / kliiniku juhtimine"
Standardi "Kaubandusliku meditsiinikeskuse / kliiniku juhtimine" sisu:
See standard kirjeldab üksikasjalikult kõiki kaubandusliku meditsiinikeskuse / kliiniku haldamise põhiprotseduure põhivaldkondades:
Meditsiinikeskuse/kliiniku töö planeerimine ja kontroll.
Meditsiinikeskuse/kliiniku finantsjuhtimine ja juhtimisarvestus
Plokk "Arstikeskuse töö planeerimine ja kontroll"
— Büroo täituvuse analüüs ja planeerimine.
- Meditsiinikeskuse teenuste müügiplaani koostamine.
— Arstide teenuste isiklike müügiplaanide koostamine.
— Meditsiinikeskuse/kliiniku personali tulemusnäitajate määramine.
– Arstikeskuse meditsiinipersonali ja administraatorite töötasustamise süsteemi väljatöötamine, arvestades tulemusnäitajaid.
- operatiivkoosolekute pidamine meditsiinitöötajatega
- operatiivkoosolekute pidamine meditsiinikeskuse administraatoritega.
Plokk "Meditsiinikeskuse finantsjuhtimine ja juhtimiskontroll"
Esitatakse dokumentide vormid ja järgmiste protseduuride kirjeldus:
— Meditsiinikeskuse/kliiniku tulude ja kulude eelarve (BDR) väljatöötamine.
— BDR-i täitmise ja reguleerimise juhtimine
— Meditsiinikeskuse/kliiniku tegevuse juhtimisarvestuse tegevuskokkuvõtte koostamine.
Esitatakse dokumentide vormid ja järgmiste protseduuride kirjeldus:
— Tõhusate töötajate kiire otsing ja värbamine: esitatakse järgmiste dokumentide näited
- Juhend: "Tööteade"
- Juhised: Telefoniintervjuu tööle kandideerijaga
- Juhised "Esmaintervjuu läbiviimine"
- Juhend "Pädevustealase intervjuu läbiviimine arstikeskuse administraatorile"
- Juhend. "Otsuste tegemine kandidaadi valikul."
- Juhend "Kvalifikatsioonivõistlust mitteläbinud kandidaadi töölevõtmisest keeldumine"
- Juhend "Valitud kandidaadi tööle kutsumine ja registreerimine"
- Meditsiinitöötajate pädevuste kordushindamise juhend. Keskus
- Meditsiinikeskuse/kliiniku töötajate ametijuhendid.
Personali kohandamise protseduur sisaldab järgmisi materjale:
Ettevalmistavate tegevuste plaan enne uue töötaja saabumist
Ettevalmistavad tegevused enne uue töötaja saabumist
Personali kohanemisprogramm
Juhend "Esimese kohanemispäeva ürituste läbiviimine".
Töötaja esimese kohanemisnädala tegevuste läbiviimine - "Ametikoha tutvustus"
Sisseelamisplaan
Juhend "Töötaja esimese kohanemiskuu ürituste läbiviimine"
Kohanemise esimese kuu hindamisleht
Juhend "Uue töötaja töö hindamise läbiviimine."
- Algaja küsimustik.
Juhend Pädevuste ümberhindamine
— meditsiinikeskuse/kliiniku personali motivatsioonisüsteem.
Standardi maksumus on 10400 rubla
Kontrollifunktsiooni haridusasutustes täidavad sise- ja välised kehad. Sisekontrolli viivad läbi planeerimis- ja majandusosakonna töötajad, raamatupidamise ja materiaalselt vastutavad isikud asutuse osakondades.
Välist kontrolli teostavad kõrgemad organisatsioonid, samuti Riiklik Uurimisinstituut, KRU, riigikassa ja finantsosakond.
Auditi ja kontrolli objektiks on asutuse tegevus, nimelt kulukalkulatsiooni koostamine.
Põhiosa asutuse kuludest moodustab töötasu. Seetõttu kontrollitakse esmajoones selle üksuse kulukalkulatsiooni täitmist. Haridusasutuste palgakulus langeb suur osa õppejõudude palkadele. Seetõttu tuleb kalkulatsiooni täitmist analüüsides pöörata erilist tähelepanu nende vahendite õigele kulutamisele.
Seda tuleks hästi mõista kehtivate õigusaktidega kehtestatud erinevat tüüpi haridusasutuste õppejõudude töötasusüsteemis. Õpetajate ja õppejõudude palgamäärad sõltuvad haridusest ja õpetamiskogemusest.
Õpetajate ja õppejõudude töötasu võib olla määrast kõrgem või madalam sõltuvalt nende tehtud töökoormusest ja lisatasudest klassijuhataja ülesannete täitmise eest, kontrolli kirjalikud töödõpilased ja teised.
Näide 4.20. Viige läbi kuluprognooside ümberjagamine, vältides eelarvepunktide ülekulutamist.
| Indeks | Kinnitatud hinnanguliselt | Tegelikud kulud | Uus hinnang (võimalik variant) | |
| Palk | ||||
| Kontori- ja majapidamiskulud | ||||
| Põhivara hooldus ja remont | ||||
| Seadmete ja inventari ost | ||||
| Sõidukulud | ||||
| muud kulud | ||||
| Kokku |
Tervishoiuasutuste struktuur. Meditsiiniasutuste peamised tüübid
Tervishoiuasutustel on ühiskonna sotsiaalsete funktsioonide täitmisel eriline roll. Statistika näitab, et 1000 inimesest 250-l on kuu jooksul terviseprobleeme. Neist: 5 – hädasti vaja erakorraline abi; 9 - haiglaravil; 1 - ravil kõrgelt spetsialiseeritud keskuses. Ülejäänu tagab esmatasandi tervishoid.
Tervishoiuasutuste klassifitseerimisel lähtutakse mitmest kriteeriumist. Eriti:
- funktsiooni järgi eristada: haiglad, ambulatooriumid, ambulatoorsed asutused, statsionaarsed raviasutused, piimaköögid, sünnitushaiglad, uurimiskeskused, sanatooriumi- ja kuurordiasutused;
- haiguse profiili järgi: neuroloogiline, kardioloogiline, tuberkuloos jne;
- alluvuse järgi: rajoon, linn, piirkondlik, vabariiklik;
- tööstuse järgi: haru, territoriaalne;
- omandivormi järgi: riik, mitteriiklik.
5.2 Tervishoiuasutuse toimivus.
Olenevalt asutuse tegevuse spetsiifikast kasutatakse erinevaid näitajaid, mis kajastavad tema töö ulatust. Igat liiki haiglates, sanatooriumides, puhkekodudes - see on voodikohtade arv, ambulatoorsetes kliinikutes - see on meditsiiniliste ametikohtade arv.
Peamised näitajad, mis iseloomustavad tervishoiuasutuse tegevust Ukrainas, on toodud tabelis 5.1.
Tabel 5.1 - Tervishoiuasutuste tegevus
| Indeks | |||||
| 1. Kõikide erialade arstide arv, tuhat inimest - 10 tuhande elaniku kohta | 44,0 | 45,1 | 46,2 | 46,8 | |
| 2. Õdede arv, tuhat inimest - 10 tuhande elaniku kohta | 117,5 | 116,5 | 110,3 | 110,0 | |
| 3. Raviasutuste arv, tuhat | 3,9 | 3,9 | 3,3 | 3,2 | |
| 4. Arstikohtade arv, tuhat - 10 tuhande elaniku kohta | 135,5 | 125,1 | 95,0 | 96,6 | |
| 5. Meditsiinipolikliinikute arv, tuhat | 6,9 | 7,2 | 7,4 | 7,4 | |
| 6. Ambulatoorsete kliinikute planeeritud täitumus: - tuhat visiiti vahetuses - 10 tuhande elaniku kohta | 173,1 | 189,0 | 198,4 | 203,3 | |
| 7. Kiirabijaamade (osakondade) arv arstiabi | |||||
| 8. Ambulatoorselt ja kiirabi väljakutsete ajal abi saanud inimeste arv: - miljonit - 1 tuhande elaniku kohta | 17,8 | 16,0 | 14,0 | 13,9 | |
| 9. Sõltumatute hambakliinikute arv | |||||
| 10. Arstide visiitide arv ambulatoorsetel vastuvõttudel ja arstide visiitide arv patsiendi kodus: - miljonit - elaniku kohta | 500,5 9,7 | 495,8 9,7 | 491,9 10,0 | 496,1 10,2 | |
| 11. Ukraina M3 süsteemi meditsiiniasutustes hospitaliseeritud inimeste arv, miljonit - 100 elaniku kohta | 12,6 24,4 | 11,2 21,9 | 9,6 19,4 | 9,7 20,0 | |
| 12. Patsiendi keskmine haiglas viibimise kestus, päevad | 16,4 | 16,8 | 14,9 | 14,6 |
Tervishoiuorganisatsioonide teenuste kvaliteedi ja kasulikkuse hindamiseks saab kasutada erinäitajaid (tabel 5.2).
Tabel 5.2 – Hinnang tervishoiuteenuste kvaliteedile
Tervishoiuasutuse töökorraldus sõltub tema passiülesannetest.
Näide 5.1. Koostage ajakava vereülekandejaama kogutud vere doonorikeskusesse loovutamiseks. Jaamas on ringluses 7 verehoiukasti. 1 kasti pannakse 50 kolbi verega. Keskmine vereloovutus päevas on 150 inimest.
Lahendus: päevane bokside täituvus 150: 50 = 3 boksi
saadaolevad kastid annavad tööd 2 päevaks (7:3 = 2,3 päeva)
Keskusele vereloovutamise ajakava on kahe päeva pärast kolmandal päeval.
Peamisteks näitajateks haigla tulemuslikkuse hindamisel on aasta keskmine voodikohtade arv.
Aasta keskmine voodikohtade arv:
250*6/12=125 voodikohta
Aasta keskmine voodikohtade arv:
(100*6+150*3)/12=87 voodikohta
Näide 5.4. Olemasolevas 400 voodikohaga haiglas on plaanis kasutusele võtta veel 100 voodikohta, mille kasutuselevõtuperiood on 1. aprillist 50 ja 1. juulist 50 voodikohta. Arvutage aasta keskmine voodikohtade arv.
Aasta keskmine voodikohtade arv:
400+(50*9+50*6)/12=462 voodikohta
Tervishoiuasutuste tehtud töö kvaliteeti hinnatakse konkreetse funktsiooni täitmise õigeaegsuse ja täielikkuse järgi. Niisiis, erakorralise arstiabi töö üle otsustamiseks iseloomustavad keskmised ja tippkiirus kõne vastus.
5.3 Haigekassad. Asutuse varustuse hindamine nendega.
Tervishoiuasutuste põhivara struktuuris moodustavad suurima osa seadmed, tööriistad ja majapidamisinventar.
Näide 5.5. Määrata kliinikumi põhivara maksumus aasta lõpus.
| Indeks | Hooned ja rajatised | Sõidukid | Varustus | Majapidamine inventar | Tööriist | Mööbel | Kokku |
| 1. Saldo aasta alguses | 25120,6 | 18840,5 | 37681,0 | 22608,5 | 11304,3 | 10048,3 | 125603,2 |
| 2. Sissepääs | 41,39 | 56,8 | 93,32 | 74,95 | 14,45 | 33,93 | 314,84 |
| - pehme nurk peaarsti vastuvõtuks | 6,53 | 6,53 | |||||
| - kiirabi | 56,8 | 56,8 | |||||
| - ladu taaskasutatud esemete hoidmiseks | 18,78 | 18,78 | |||||
| - röntgeniseade | 45,8 | 45,8 | |||||
| - Tolmuimejad | 45,3 | 45,3 | |||||
| - punker steriliseerimiseks | 22,61 | 22,61 | |||||
| - vererõhumõõtjad | 1,05 | 1,05 | |||||
| - telerid | 10,2 | 10,2 | |||||
| - steriliseerimisseade | 28,3 | 28,3 | |||||
| - konverentsiruumi toolid | 25,3 | 25,3 | |||||
| - glükomeetrid | 5,1 | 5,1 | |||||
| - niisutaja | 3,5 | 3,5 | |||||
| - konditsioneerid | 18,6 | 18,6 | |||||
| - tomograaf | 15,72 | 15,72 | |||||
| - muruniiduk | 0,85 | 0,85 | |||||
| - ühe pjedestaaliga lauad | 2,1 | 2,1 | |||||
| - kastid steriliseerimiseks | 8,3 | 8,3 | |||||
| 3. Saldo aasta lõpus | 25161,99 | 18897,3 | 37774,32 | 22683,45 | 11318,75 | 10082,23 | 125918,04 |
Tervishoiuasutuste põhivara seisukorda hinnatakse kulumisteguri ja kasutuseaga. Samal ajal võrreldakse kasutusiga standardse kasutusiga.
Organisatsiooni põhivaraga varustamist käsitletakse iga põhivaraliigi puhul eraldi. Põhivaraga organisatsiooni absoluutne turvalisus peaks olema neile rühmadele, kes on otseselt seotud organisatsiooni passiülesannete elluviimise protsessiga (patsientide ravi). Nende rühmade jaoks kehtivad reeglid. Normide alusel antakse hinnang inventari ja seadmete tegelikule olemasolule ning selgitatakse välja nende vajadus.
Eriti oluline on toitesüsteem äärmuslike olukordade korral. Lisaks vajavad sõidukid põhjalikku kontrolli.
Organisatsiooni põhivaraga varustatust on võimalik hinnata, võrreldes põhivara väärtust analüütiliselt sarnaste organisatsioonide näitajatega. Kui a me räägime eelarvelise asutuse kohta, siis tuleb teha võrdlus selle asutuse jaoks kehtestatud standardvarustuse maksumusega.
Tervishoiuasutuse jaoks on oluline mitte ainult varustuse hankimine, vaid ka selle tõhus kasutamine.
Näide 5.6. Määrake röntgeniseadme koormustegur. Patsientide arv kuus on 1340 inimest, ühe patsiendi teenindamise määr on 4,5 minutit. Röntgenikabinetis on viiepäevane töörežiim kell 8-16, vaheaeg 45 minutit. Reedel 8-14 ilma vaheajata.
Lahtiolekuajad: 30 – 8 = 22 päeva
18 päeva * (480–45) + 4 päeva * 360 = 9270 minutit
Tegelikud töötunnid: 1340 * 4,5 = 6030 minutit
Seadmete koormustegur: 6030: 9270 = 0,65
Tervishoiuasutuste käibekapital koosneb meditsiinilised preparaadid, sidemed, voodipesu, IBP (tööriistad), kütus ja muu käibekapital. Tervishoiuasutuste käibekassasid saab täiendada vahendite importimisega. Import Ukraina tolliterritooriumile ja toodete kasutamine meditsiiniline eesmärk meditsiinipraktikas on lubatud ainult ravimite ja meditsiiniseadmete kvaliteedikontrolli, ohutuse ja tootmise riikliku osakonna väljastatud loa olemasolul.
Ukrainas registreeritud ja kasutamiseks heakskiidetud ravimite ja meditsiiniseadmete tarnetoimingud on käibemaksust vabastatud. Nende fondide loetelu määrab igal aastal kuni eelmise aruandeaasta 1. septembrini valitsuskabinet.
Ettevõtete organisatsiooniline struktuur on vastutuse ja volituste jaotus ettevõtete sees (vt joonis 1.1.).
Riis. 1.1. Meditsiiniorganisatsiooni üldine struktuur
Sellel raviasutusel on keskasutuses neli osakonda ja neljas filiaalis üks osakond. Filiaali juhataja, peaarst. Ta vastutab alluvate töötajate töötulemuste eest, tal on volitused personali (õed, arstid ja teised meditsiinitöötajad) töölevõtmiseks ja vallandamiseks.
Personaliosakond vastutab klienditeeninduse eest. Sisaldab: kontohaldurit. Tehnilist osakonda juhib peainsener. Ta kontrollib kõigi tehniliste vahendite toimimist ja vastutab seadmete remondi eest. Kolmas osakond on finants. Organisatsioonil on raamatupidajad, kes teostavad kõiki finantstehinguid. Dokumentatsiooniosakond kogub ja kontrollib kindlustusseltsidele kindlustusdokumentatsiooni.
Selle süsteemi põhitegevusest lähtuvalt määratakse töötajatele järgmised ülesanded:
Dokumentide kogumine pakutud kindlustusteenuste kohta erinevatel ajavahemikel;
Vigade analüüs saadud dokumentides;
Vajaliku aruandluse kujundamine vastavalt organisatsiooni ja kindlustusseltsi normidele ja reeglitele;
Protsessides kasutatavate andmete terviklikkuse ja ohutuse kontroll.
1.3. Dokumentatsiooniosakonna ülesanded
Põhiülesannete kohaselt täidab see süsteemiüksus järgmisi funktsioone:
Korraldab andmete kogumist kõikidest filiaalidest;
Vormistab kindlustusklientide dokumentatsiooniga töötamisel vajalikud dokumendid vastavalt reeglitele ja määrustele;
Kontrollib raviasutuse filiaalidest kindlustusdokumentatsiooni;
Saadab raviasutuse filiaalidele kindlustusdokumentatsiooni;
Analüüsib kindlustusdokumentatsiooni lubatud vigade ja osutatud teenuste arvu osas;
Annab juhtkonnale õigeaegset teavet aruannete kirjutamise kaudu;
Dokumentaatorite ülesanne on vaadata läbi organisatsiooni filiaali meditsiinitöötajatelt saadud kindlustusdokumentide dokumentatsioon. Dokumentide kogumine on vajalik nende korrigeerimiseks ning väljastatud, kasutatud ravimite ja teenuste arvutamiseks. Dokumentatsioonitöötajatel on õigus täitmistingimuste rikkumisel dokumente mitte vastu võtta ja saata parandamisele (vale ravimi kodeering, valed kaalu- või koguseandmed, vale teenusekood).
Seega peaks kindlustusandja täitma järgmisi ülesandeid:
Dokumentide kogumine organisatsiooni filiaalidest;
Dokumentide kontrollimine ja analüüs;
Vigadest teatamine dokumentatsioonis;
Vigadega dokumentide kohaletoimetamine meditsiiniorganisatsiooni filiaalile;
Kogu kindlustusdokumentatsiooni analüüs.
1.4.Kõrgete kulude probleemi matemaatilise mudeli moodustamine meditsiiniorganisatsioonis
Iga organisatsiooni peamine eesmärk on kasumi teenimine, seetõttu koostatakse selles jaotises eraettevõtte kasumi teenimise matemaatiline mudel. meditsiiniline organisatsioon.
Praegu teenindab see ettevõte 66% linna erameditsiiniteenuste turust.
Kasum – tulu (kaupade ja teenuste müügist saadud tulu) ning nende kaupade ja teenuste tootmis- ja turustamiskulude vahe.
Organisatsiooni kasumi suurendamine on võimalik tulude suurendamise ja kulude vähendamise kaudu. Mõelge kasumi valemile.
Mõelge sellele organisatsiooni tegevusest saadava kasumi valemile üksikasjalikumalt. Osa tulust tuleb eraklientide teenindamisest.
Organisatsioon pakub eraklientidele järgmisi teenuseid:
hambaravi;
günekoloogia;
uroloogia;
seksopatoloogia;
meditsiiniline kosmetoloogia, plastiline kirurgia;
oftalmoloogia.
Mõelge valemile:
Teine osa tulust saadakse ravikindlustatud patsientide teenindamisest, kus osa kuludest katab kindlustusselts ja ülejäänud protsendi (kui üldse) tasub patsient.
Samuti tasub riik 20% erameditsiiniasutuste (Riigi finantseerimisprogrammid ja CHI süsteemis) meditsiini äritegevuse kulud.
, kus (1,5)
Wi - kulud raviasutusele (tšekid, organisatsiooniliste protsesside täiustamine);
,
kus (1,6)
B - töötaja töötundide arv;
A - kindlustusdokumentide kogumisele ja kontrollimisele kulunud aeg;
Zj - töötajate töötasud;
VC - muutuvkulud;
FC – ettevõtte püsikulud.
, kus (1,7)
Vaatleme parameetrit üksikasjalikumalt. Tööjõu pakkumise mahu hindamisel püüab töötaja oma kasulikkuse funktsiooni maksimeerida sõltuvalt kahest peamisest muutujast: vaba aeg (Tsv) ja raha (SS). See funktsioon määrab ära töötaja eelistused vaba aja ja raha erinevate kombinatsioonide osas. Antud subjekti kasulikkuse funktsiooni ükskõiksuskõverad muutujate (Tsv), (SS) ruumis on kumerad lähtepunkti suhtes, mis näitab, et töötaja heaolu samal tasemel hoidmiseks on vaja kompenseerida iga täiendava töötunni vähenemine suureneva rahalise hüvitisega. Olgu töötaja tunnipalk RR. Seejärel määratakse töötaja päevapalk järgmise valemiga:
Seejärel moodustub see funktsioon "otsepalga" graafilises esituses, kus iga punkt on vaba aja ja raha kombinatsioon. Oletame, et töötaja kasulikkuse funktsioon on
Kirjutame oma "otsepalga" võrrandi mugavamal kujul ja kirjutame välja Lagrange'i funktsiooni, et määrata kindlaks töötaja töö kvaliteedi sõltuvus palgamäärast. Siis näeb "otsene palk" välja järgmine:
Ja Lagrange'i funktsioon kuvatakse sel viisil
Leidke Lagrange'i funktsiooni osatuletised muutujate suhtes ja:
Nüüd jagame esimese võrrandi teisega, väljendame () kaudu ja asendame otsese palga võrrandiga:
Näeme, et kui indiviidi kasulikkuse funktsioon on Cobb-Douglase funktsioon (toodangu mahu sõltuvus peamistest tootmisteguritest - tööjõukulud ja kapital), siis pakutava tööjõu hulk L = 24 - = 24 - 8 = 16 ei sõltu palgamäärast.
Teisisõnu võib seletada, et töötaja palga tõusuga töö kvaliteet ei parane, seetõttu tuleb arvestada veel ühe parameetriga, mis mõjutab ettevõtte kasumit.
Mõelge muude parameetrite mõjule kuludele ja võtke selliste parameetrite tuletis nagu B (töötaja töötundide arv – 8 tundi) ja A (kindlustusdokumentide kontrollimiseks kuluv koguaeg).
Arvestades neid parameetreid, võime järeldada, et parameeter Z (kulud) sõltub mittelineaarselt parameetrist A - kindlustusdokumentatsiooni kontrollimise koguajast. Määratleme selle miinimumi ja maksimumi.
Riis. 1.2. Kasumi graafik versus kindlustusdokumentide kontrollimise koguaeg (minimaalne)
Joonisel 1.2. kindlustusdokumentide kontrollimise koguaja sõltuvus organisatsiooni kasumist kuvatakse graafiliselt. Dokumentide pidev kontrollimine toob organisatsioonile minimaalse kasumi.
Kuid kui vähendate kindlustusdokumentide kontrollimise koguaega, peaks kasum potentsiaalselt suurenema. Mida on kujutatud joonisel 1.3.
Riis. 1.3. Kasumi diagramm võrreldes kogu kindlustusdokumentide kontrollimise ajaga (maksimaalne)
Seega on selle ettevõtte kasumivalem järgmine:
Olles uurinud seda matemaatilist mudelit, ehitame edasise optimeerimisparameetri valimiseks otsustuspuu (joonis 1.4).
Riis. 1.4. Organisatsiooni kulude vähendamise otsuste puu
Praegusel hetkel võime järeldada, et kindlustusdokumentatsiooni kontrollimise aega on vaja täpsemalt arvestada, kuna. selle parameetri vähenemine toob kaasa kasumi suurenemise.
Selle probleemi sotsiaalne aspekt.
Kindlustusdokumentide kontrollimise aja lühendamisega suudab see ettevõte suurendada teenindatavate klientide arvu, mis mõjutab positiivselt mitte ainult ettevõtte kasumit, vaid pakub inimestele ka õigeaegset arstiabi.
Kategooria "organisatsioon" on "süsteemi" mõistest lahutamatu. Mõiste "organisatsioon" kasutamine keeles kaasaegne teadus ja praktika on sama üldtunnustatud kui mitmekesine. Kuid sagedamini ei näe me organisatsiooni kui tervikut, vaid selle tooteid, teenuseid, töötajaid, ruume. Meil on organisatsioonist endast ainult kõige üldisem ettekujutus.
Samal ajal vaatleme kõike, mis meid ümbritseb või mida võib ette kujutada, kuidagi süsteemi ja organisatsiooni seisukohast. Mõiste "organisatsioon" mõistmisel võib välja tuua teatud arvu sõltumatuid ja kõige sagedamini esinevaid definitsioone, mis peegeldavad piisavalt lai valiküldtunnustatud mõisted ja rakendused. Mõistet "organisatsioon" võib eelkõige käsitleda staatika ja dünaamika seisukohast: kool, ülikool, apteek, kliinik, haigla, riigiasutus.
Igapäevases (majapidamises) kasutuses mõistetakse organisatsiooni all seega ametlikku institutsiooni või sotsiaalset struktuuri, s.o. reaalselt eksisteeriv, eesmärgipäraselt toimiv sotsiaal-majanduslik süsteem.
Samal ajal kasutame sellise organisatsiooni eesmärkide, vormide, struktuuri sisestruktuuri, protseduuride ja mehhanismide uurimisel, analüüsimisel ja kirjeldamisel sellise organisatsiooni kujunemiseks, toimimiseks ja koostoimeks teiste subjektidega väljendit "süsteemi korraldus". , mis tähendab midagi muud kui tegelik moodustis ise. Selles mõttes kasutatakse organisatsiooni mõistet asutuse sisestruktuuri kajastamiseks, selle komponentide esindamiseks nende suhetes ja sõltuvustes.
Mõiste "organisatsioon" selle arusaamise valik ja kasutamine on suunatud vaadeldava süsteemi koostisosade ja alamsüsteemide sisestruktuuri, struktuuri, funktsionaalse ja protseduurilise jaotuse, jaotuse, spetsialiseerumise, vastastikuse seotuse ja interaktsiooni määratlemisele ja esitamisele, sh. tervishoid.
Teisest küljest tundub organisatsioon olevat kõige levinum sihipärase inimtegevuse liik, mis peab ühel või teisel määral tagama tõhusa lahenduse mis tahes tema ees seisvale ülesandele. Kõik, mida inimene teostab, on tema või temaga seotud teiste subjektide poolt kuidagi korraldatud. Organisatsioon on selles mõttes inimese, spetsialisti poolt kavandatud ja ellu viidud teatud viis, suhete, seoste, sõltuvuste loomise protsess, vormide ja protseduuride ülesehitamine, s.t. juhtimisprotsess ise (eesmärk – olukord – probleem – lahendus).
Just kvantitatiivsete, kvalitatiivsete, ajaliste, ruumiliste ja muude seoste loomine üksikute komponentide vahel on organisatsiooni kui protsessi olemus. On selge, et selliste seoste määratlemise ja loomise põhiobjektiks saab vastavalt konkreetsetele ideedele vajaliku korra kohta spetsialistjuht, kes toob neile oma subjektiivse, intellektuaalse alguse.
Teaduslike teadmiste süsteemi otsimise, kogumise, ehitamise ja rakendamise käigus uurib teadlane sihikindlalt tema osaluseta ja vastu tahtmist loodu korraldust. Ta määratleb ja uurib väliskeskkonna objektide väliseid vorme, struktuure, omadusi nende organisatsiooni selgitamise, vormistamise ja klassifitseerimise seisukohast.
Juba selline üsna pealiskaudne, esmane analüüs viib järeldusele, et erakordselt lai ja mitmekülgne mõiste "organisatsioon" tajumine, mõistmine ja rakendamine peegeldab nähtusi ja sündmusi. Need võivad olla nii protsess kui süsteem, neil on nii subjektiivne kui ka objektiivne, segatud olemus; avaldub materiaalses, intellektuaalses ja segavormis.
Seega on meditsiiniorganisatsioon suhteliselt autonoomne teatud profiiliga spetsialistide rühm, millel on selge struktuur ühistegevus ja kehtestatud piirid, mis luuakse või eksisteerib missiooni ja üldeesmärgi (eesmärkide) saavutamiseks - diagnoosimine, ravi, rehabilitatsiooni ja tervist parandavate protsesside läbiviimine. Seega, olenemata juhtimisobjektist, olgu selleks tervishoiuorganisatsioon, apteegivõrk või meditsiinitööstuse ettevõte, on vaja omada üldist ettekujutust organisatsiooni juhtimisstruktuuridest kui võimsast ja tõhusast juhtimishoovast. mis tahes auastme juht.
Iga organisatsioon peab organisatsiooni struktuuri kavandamisel või muutmisel järgima teatud reegleid või järgima nende ülesehituse põhimõtteid, samuti arvestama sise- ja väliskeskkonna teguritega.
Organisatsiooni sisekeskkond- oluline osa professionaalsest ärikeskkonnast, kus organisatsioon asub. Just temal on pidev ja otsene mõju kogu organisatsiooni tegevusele. Organisatsiooni sisekeskkond sisaldab kogumit organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente, mille olek ja tervik määrab selle potentsiaali.
Sisekeskkonna põhielemendid, selle ressursid on justkui täielikult organisatsioonilisest (eetilis-deontoloogilisest) kultuurist läbi imbunud. Organisatsiooni efektiivseks toimimiseks juhtimise perspektiivis on vaja ette näha nii raskusi kui ka uute võimaluste tekkimist, mis selgitab välja strateegilise juhtimise.
Organisatsiooni potentsiaal, selle põhielemendid. Staatilise ja dünaamilise seisundi seisukohalt on organisatsiooni sisekeskkonnal teatud potentsiaal. Juhid peavad seda potentsiaali mõistma ja muutma selle tegelikeks ressurssideks, et saavutada organisatsiooni eesmärke. Organisatsiooni potentsiaali olulisemad elemendid on toodud joonisel fig. 6.
Riis. 6. Organisatsioonivõime põhielemendid
Organisatsiooni alused- inimressursi potentsiaal - väärtusorientatsiooniga spetsialistid ja nende rühmad. Viimase 20-30 aasta jooksul on juhtkonna suhtumine inimressurssi oluliselt muutunud, mis kajastub paljudes juhtimiskontseptsioonides ja -teooriates. Tõhusaks tööks on organisatsioonid omandanud tohutu hulga tööriistu ja meetodeid suhtlemiseks töötajatega, "balansseerides" tehnokraatlike ja humanistlike lähenemisviiside vahel.
Tehnokraatliku lähenemise suur potentsiaal ja atraktiivsus põhineb arvutistamisel, automatiseerimisel ja robotiseerimisel, mis on seotud tööjõu väljatõrjumisega tootmisest ega õigusta end piisavalt.
Kuigi humanistlik lähenemine on "kallim" ja mitte alati mugav (ja mõnikord vastuoluline), võimaldab just tema organisatsiooni struktuuride toimivust tõhusamalt säilitada ja parandada.
Seetõttu on reaalses praktikas iga juht sunnitud omamoodi tasakaalu leidma tehnokraatlike ja humanistlike lähenemisviiside vahel.
Üksikisik, rühm, organisatsioon ja nende suhtluse olemus. Selle interaktsiooni erinevad aspektid on seotud vastavate huvidega: mida, millal, kus, millistes mahtudes ajas ja ruumis (kvantitatiivselt ja kvalitatiivselt), millistel tingimustel spetsialist tegutseb ja mida ta saab rühmalt ja organisatsioonilt? Need ja muud tegurid määravad inimese rahulolu taseme suhtlemisega organisatsiooni ja selle subjektidega, samuti tema suhtumise neisse.
Kahtlemata väljenduvad indiviidide erinevused nende omaduste kogu mitmekesisuses. Igal inimesel on stabiilne kogum tunnuseid ja omadusi, mis moodustavad tema isiksuse. Kuid aja jooksul võib inimese individuaalsuse stabiilsus kollektiivi mõjul oluliselt muutuda.
Sellesse keerukasse protsessi on kaasatud paljude teadusharude esindajad. Samal ajal eristavad eksperdid järgmisi tegurite rühmi:
indiviidi pärilikkus ja füsioloogilised omadused;
Kasvatuskeskkond (perekond, kultuur, teatud rühmadesse ja organisatsioonidesse kuulumine);
Indiviidi aktiivne roll enda arengus.
Konfliktide, skandaalide ja inimeste suhtlemis- ja suhtlemisraskuste keskmes on sageli juhi valed järeldused töötaja individuaalsuse kohta, mis on koormav nii tema enda kui ka organisatsiooni kui terviku jaoks.
Töötajate rühm organisatsioonis. Inimene organisatsioonis teeb oma tööd inimestega suhtlemisel, olles vastava rühma liige.
Grupp- suhteliselt isoleeritud inimeste ühendus, kes on üsna stabiilses suhtluses üsna pikka aega. Grupiliikmete suhtlemine põhineb ühistel huvidel ja on seotud kindla eesmärgiga. Samas on grupil sünergiline potentsiaal.
Töötajate rühma seisundi ja toimimise määravad selle struktuursed ja situatsioonilised iseärasused, aga ka üksikisikute omadused.
Lühidalt hõlmavad rühma struktuuriomadused:
Tema suhtlus ja käitumisnormid;
staatus ja rollid;
Isiklikud meeldimised ja mittemeeldimised nii grupi üksikute liikmete kui ka selle formaalsete ja mitteametlike juhtide vahel;
Mõjujõud ja konformism.
Olukorrarühma omadused hõlmavad järgmist:
Grupi suurus;
Rühmaliikmete ruumiline paigutus;
Lahendatavate ülesannete olemus;
Grupipreemiasüsteemid.
Meeskonnaliikme suhtlemisel organisatsiooniga, gruppidega, nende juhtide ja juhtidega on üks peamisi tulemusi oma staatuse teadvustamine. See asjaolu peegeldub tema käitumises, ühe või teise motivatsiooniga organisatsiooniga kohanemise astmes.
Sotsiaal-psühholoogiline kliima meeskonnas- kõige keerulisem nähtus, millel on oma struktuur, sotsiaal-demograafiliste ja kutsekvalifikatsiooni tunnuste koostoime, tõenäosuslikud dünaamilised seosed ja vastasmõjud meeskonna liikmete ja üksikute rühmade vahel. Iga üksik inimene rikastab kollektiivi ja rikastab ennast.
Meeskonna sotsiaalpsühholoogiline kliima on moraalsete ja eetiliste (deontoloogiliste) suhete süsteem meeskonnaliikmete vahel, mis tuleneb tööstus- ja mittetootmissuhetest.
Kui juht ei pööra vajalikku tähelepanu sotsiaalpsühholoogilisele kliimale meeskonnas, tekivad mitmesugused konfliktid. Üldiselt hinnatakse sotsiaalpsühholoogilist kliimat konfliktsituatsioonide arvu ja distsipliini taseme järgi.
Konflikt- see on osapoolte, arvamuste ja jõudude avatud kokkupõrge, mis on seotud väärtushoiakute erinevusega, ideedega eesmärkidest, nende saavutamise viisidest ja meetoditest, ülesannete olemusest ja nende lahendamise viisidest. Konfliktid on väga mitmekesised tugevuse, kestuse, neisse kaasatud töötajate arvu, tagajärgede (nii hävitavate kui ka võimalike loominguliste) poolest.
Motivatsiooni stimuleerimine. Juhi üks olulisemaid ülesandeid on motiveerida, s.t. korraldama töötaja loomingulise mõjutamise protsessi nii, et see kutsuks esile teatud motiivid organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide elluviimiseks.
Motivatsioon- see on soov midagi saavutada, sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis julgustab töötajat teatud ülesandeid ellu viima.
Lisaks traditsioonilistele majanduslikele stiimulitele (nagu preemiad, progresseeruv palgasüsteem, kasumi jagamine jne) on juhil võimalus julgustada iga organisatsiooni töötajat selliselt, et ta tunneks austust enda vastu, oma kaasatust ettevõttesse. organisatsiooni üldised asjad.
Juhtimismeetodite süsteem on mõeldud nende probleemide lahendamisele kaasaaitamiseks. Empiiriliselt välja töötatud kontseptsioonid ja sobivad lähenemisviisid motivatsiooniprobleemide lahendamiseks, selle keerulise protsessi sisu. Seejuures keskendutakse sellele, kuidas erinevad rühmad vajadused mõjutavad inimeste käitumist.
Juhtimispotentsiaal kui ressurss. Personalijuhtimise kontseptsiooni tõhusa rakendamise konkreetses organisatsioonis määrab suuresti see, mil määral realiseeritakse nii juhtide kui ka töötajate juhtimispotentsiaal.
Juht- see on inimene, kes teab, kuidas veenda töötajaid ühiste eesmärkide saavutamise ja ülesannete lahendamise vajaduses, sõltumata nende enda esialgsetest kavatsustest. Igal organisatsioonil on juhtimispotentsiaal, kuna iga meeskonnaliige suudab teatud tingimustes ja olukordades teisi töötajaid mõjutada. Probleem
seisneb selle potentsiaali avalikustamises, selle kohases kasutamises ja ressursiks muutmises. Juhtimiskunst ei ole ainult antud või omandatud. Samas antakse seda sünnist saati ja omandatakse ühise töö käigus meeskonnaga, samuti täiendõppe ja eneseharimise süsteemi koolitusel. Kuid isegi teadmiste omamine, professionaalsete omaduste optimaalne kogum ei taga juhtimist. Juhtimises, professionaalses ärikeskkonnas (nagu "mullitav vesi") pole vähem oluline sündmus, võimalus näidata oma teadmisi ja omadusi. Ja juhi ülesanne on luua võimalused ja tingimused töötajate eneseteostuseks, nende potentsiaali avaldumiseks.
Inimene on sotsiaalne olend ja üks tugevamaid psühholoogilisi motiive ja tulemusi, mida töö talle toob, on kuuluvustunne tegevusprotsessi. Asjakohaseid huvisid ja vajadusi saab rahuldada töötajakeskse juhtimisstiiliga.
Juhtimisstiil- see on olemasolevate suhete süsteem juhi ja meeskonna vahel seoses juhtimisprotsessi elluviimisega. Juhtimisstiilide jaoks pole valmis retsepte: iga olukord ja iga juht on ainulaadne. Juhtimisstiilide klassifikatsioonid on juhised mitmesugused. Aga oma ja adekvaatne (sobiv) stiil sõltub eelkõige juhist kui inimesest ning olukorrast, organisatsiooni mastaabist, distsipliini tasemest ja selle kujunemise faasist. eluring. Samal ajal räägime selliste juhtimisstiilide sortidest nagu autoritaarne (impeeriv), liberaalne (kaitsev) või demokraatlik (konsultatiivne-osalus).
Meditsiiniorganisatsioon on avatud süsteem, mis areneb, kohandudes asjakohaste tegurite ja tingimuste mõjul kiiresti muutuva sise- ja väliskeskkonnaga. Süstemaatiline lähenemine aitab mõista tervishoiutööstuse organisatsioonide ja ettevõtete mitmekesisust, selle toimimise iseärasusi.
Süsteemne lähenemine võimaldab juhil luua erinevaid organisatsioone teatud eesmärkide saavutamiseks, võttes arvesse süsteemide olulisemaid seadusi ja põhimõtteid. Selle lähenemise korral käsitletakse iga nähtust ja struktuurimoodustist tervikuna, võttes arvesse kõiki nende seoseid; süsteemi eesmärgid ja eesmärgid on selgelt sõnastatud, arvestatakse kõiki nende probleemide lahendamisega seotud asjaolusid. Süsteemne lähenemine lähtub süsteemi üldisest eesmärgist ja paljude allsüsteemide järjepidevast allutamisest sellele eesmärgile nende arendamisel.
Organisatsioon kui avatud süsteem suhtleb professionaalse ärikeskkonnaga. Seega saab ta keskkonnast ressursse inimpotentsiaali, rahanduse, energia, teabe jne kujul. Teatud tehnoloogiatel põhinevad ressursid (meditsiiniline diagnostika, tööstus) muudetakse organisatsioonideks teenuste, toodete, teabe kujul ja kantakse üle väliskeskkonda (joonis 7). Seega rakendatakse igas organisatsioonis kolme protsessi: ressursside hankimine väliskeskkonnast, toote tootmine ja selle ülekandmine väliskeskkonda. Samal ajal hõlmab tootmisprotsess enamat kui lihtsalt toodete valmistamist: töödeldavale lisatakse väärtusi (mõjusid või eeliseid).
Riis. 7. Meditsiiniorganisatsioon kui avatud süsteem
Paljudest elementidest (divisjonidest) loodud organisatsioonid ise on suuremate süsteemide (teenused, üksused, sektorid) alamsüsteemid. Samuti on olemas supersüsteemid (supersüsteemid): majanduslik, sotsiaalne, keskkonnaalane, tehniline jne Samal ajal võib organisatsioon olla mistahes ühenduse (meditsiiniline, kindlustus, meditsiiniline) või ühenduse (teaduslik ja tööstuslik) alamsüsteem.
Mis tahes auastme ja tasandi tervishoiu juht tegeleb erinevate süsteemidega: meditsiiniline ja bioloogiline (patsient oma kliinilises ja bioloogilises kontseptsioonis, biotehnoloogiline), sotsiaalmajanduslik (organisatsioonid, föderaal- ja omavalitsusüksused, ministeeriumid jne), tehniline ( arvutid, seadmed).
Süsteemi esmane lüli on element – objekt, mis ei allu edasisele osadeks jagamisele. Elementi ennast võib omakorda käsitleda teatud süsteemina. Meditsiiniorganisatsioonis saab eristada järgmisi kõige olulisemaid elemente: personal, seadmed, ravimid ja materjalid, rahandus, energeetika, informatsioon.
Organisatsiooni elementide kogum moodustab teatud alamsüsteemi:
Juhib (objekt) ja haldab (subjekt);
Sotsiaalne - organisatsioonis hõivatud töötajate kogum, mille vahel on keerukad suhted. Selle allsüsteemi aluseks on personalitöö protsess: personali värbamine, valik, valik ja paigutamine; nende väljaõpe ja arendamine, tasustamine ja sobivate töötingimuste tagamine;
Tootmis- ja tehnoloogilised - materiaalsed ja rahalised vahendid, meditsiinidiagnostika ja laboriseadmed, materjalid, tööriistad, energia. Alamsüsteem tagab väliskeskkonnale pakutavate teenuste (toodete) vormis sissetulevate ressursside töötlemise;
Teave - organisatsiooniliste ja tehniliste vahendite kogum, mis pakuvad organisatsiooni kanaleid ja võrgustikke, võttes arvesse selle välist kutse- ja ärikeskkonda, asjakohast teavet tõhusaks suhtluseks organisatsiooni juhtimises;
Meditsiini-majanduslik - organisatsioonis toimuvate majanduslike protsesside kogum: rahavoog, tasuvussuhe, muud kliinilised ja majanduslikud näitajad;
Turundus - patsientide vajaduste rahuldamine teenuste (ravimite) osas läbi meditsiini- ja ravimituru uurimise, nende rakendamise süsteemi loomise, optimaalse hinnakujunduse ja efektiivse reklaami korraldamise, samuti olemasoleva nõudluse aktiivse mõjutamise turuosa suurendamiseks ja kasumlikkuse tõstmiseks. müügist. Organisatsiooni sisekeskkond on orgaaniline kombinatsioon sellistest komponentidest või sisemistest muutujatest nagu eesmärgid, struktuur, meditsiinilise diagnostika ja rehabilitatsiooni tehnoloogiad, personal, organisatsiooni eetiline ja deontoloogiline kultuur ning rahalised vahendid.
Sisekeskkonna põhielemendid, selle ressursid on justkui läbi imbunud organisatsiooni eetilisest ja deontoloogilisest kultuurist, professionaalsetest põhimõtetest. Selleks, et organisatsioon pikas perspektiivis tõhusalt ellu jääks, peab ta ette nägema nii väljakutseid kui ka uusi uuenduslikke võimalusi. Seetõttu toob strateegiline juhtimine väliskeskkonna uurimisel välja nii võimalikud ohud kui ka täiendavad võimalused sisekeskkonna parandamiseks.
Organisatsiooni eesmärk. Soovitatav on pidada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vahendiks, mis võimaldab töötajatel ühiselt realiseerida seda, mida igaüks ei suuda saavutada. Eesmärk on organisatsiooni toimimise lõppseisund või soovitud tulemus.
Organisatsioonil ja selle allüksustel on mitmesugused väga spetsiifilised (profiililised) eesmärgid. Organisatsiooni juht koordineerib ja suunab osakondade eesmärkide elluviimist kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, vältides nende vastuolu.
Organisatsiooni sisekeskkonna ressursid. Selleks, et organisatsioon saaks oma eesmärke saavutada, on vajalikud kulutused väliskeskkonnast saadavatele ressurssidele. Vahendid- organisatsiooni sisekeskkonna kõige olulisem osa; neil on otsene mõju selle toimimise tõhususele.
Organisatsiooni sisekeskkond on suhteliselt autonoomne ja sõltub väliskeskkonnast. Väliskeskkonnast lähtuvalt määravad ressursid sisekeskkonna, toimides selle sisemiste muutujatena. Seetõttu analüüsitakse organisatsiooni ressursside kaudu selliseid komponente nagu personal, diagnostika- ja ravitehnoloogiad, finantsid jne.
Organisatsiooni ressursid - olemasolevad või vajalikud rahalised vahendid, võimalused, seadmed, väärtused, mis tagavad organisatsiooni stabiilse toimimise selle põhieesmärkide saavutamiseks. Ainult inimressurss on võimeline andma sotsiaalmajanduslikke tulemusi. Muud tüüpi ressursid järgivad mehaanika seadusi. Neid saab paremini kasutada, kuid nende väljund ei ole kunagi suurem kui sisendite summa. Organisatsioonil on vähemalt järgmist tüüpi ressursid: personal, materiaalne ja finantsiline, meditsiiniline ja tehnoloogiline, informatsioon, aeg jne.
Inimressursse võib defineerida kui valeogeense ja loomingulise energia potentsiaali, erialaseid teadmisi ja oskusi. Seetõttu käsitletakse neid erinevatest vaatenurkadest: motiveeriv, intellektuaalne, juhtimisalane, organisatsiooniline, kommunikatiivne, informatiivne,
konkurentsivõimeline, sotsiaalpsühholoogiline, ökoloogiline ja hügieeniline, demograafiline, tegevuslik, strateegiline, teaduslik ja uuenduslik.
Muude ressursside hulgas tuleks esile tõsta teavet. See on andmete ja teadmiste kogum, mis on süsteemi korralduse mõõdupuu. Organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsus sõltub teabe kogumise, kogumise, salvestamise, otsimise, edastamise ja töötlemise protsesside organiseerituse tasemest.
Rahaliste ressursside liikumine ja moodustamine üldiselt, nende jaotus allsüsteemide ja organisatsiooni elementide vahel, investeerimisprojektide rahastamine, arveldused tarbijate ja tarnijatega jne on finantsressursside nappuse tingimustes juhtimise igapäevane ülesanne.
Teatud tüüpi põhivara (seadmed ja materiaalsed ressursid) kasutamise võimalus sõltub organisatsiooni finantsseisundist. Samas on seda tüüpi ressurssidele tehtavate kulude osakaal teenuste (toodete) maksumuses viimasel perioodil järsult kasvanud.
Meditsiinitehnoloogilise protsessi areng toob kaasa teenuste ja meditsiinitoodete tootmise laienemise. Organisatsiooni igat tüüpi ressursside kasutamise tõhusus sõltub teenuste tootmiseks ja juhtimiseks rakendatud tehnoloogiate tasemest, mille määravad selle tehnoloogilised ressursid. Kliiniline tehnoloogia sisaldab tööriistade komplekti teatud kombinatsioonis. Täiesti uute tehnoloogiate (biotehnoloogia, info jne) esilekerkimine nõuab uuenduslikke lähenemisi juhtimisele. Vähem oluline pole ka tehnoloogia mõju kliimale organisatsioonis, selle organisatsioonikultuurile.
Aeg on sama piiratud allikas nagu materjalid, rahandus, tooraine. See on pöördumatu; seda ei saa venitada ega taastada. Seetõttu on juhi jaoks põhimõtteliselt oluline juhtida nii enda kui ka teiste inimeste aega. Ja ajaplaneerimine puudutab seetõttu rohkem tööaja korraldust kui selle majandust.
Juht peab erineval viisil juhtima ressursside kulu kriisiolukorras, stabiilsust ja väljavaateid. Kuid konkreetses olukorras on selle ülesanne saavutada selline suhe ja ressursside mobiliseerimine, mis viiks eesmärgi saavutamiseni minimaalsete kuludega. Selle probleemi lahendus antakse juhtkonnale.
Kulude (kulude) vähendamise meetmete süsteem organisatsioonis viiakse läbi järgmise algoritmi järgi.
1. Probleemi avaldus. Ülesanne lahendatakse nii organisatsiooni kui terviku ja selle allüksuste ning igat liiki teenuste (toodete) jaoks. Samas on hooajaliste kõrvalekallete tuvastamiseks oluline analüüsi ajaperiood.
2. Kulude struktuuri analüüs, suurima osakaaluga artiklite väljaselgitamine. Kõige tavalisem meetod on diagrammi koostamine kuluartiklite järgi. Lihtsaim analüüs näitab selgelt, millistel kuluartiklitel on suurim osakaal. Reeglina pole märkimisväärseid artikleid nii palju; kulud töötasule, seadmetele, kommunaalteenustele, materjalidele, energiaressurssidele domineerivad sõltuvalt osutatavate teenuste liigist (valmistatud tooted).
3. Kulude vähendamise meetmete väljatöötamine. Suurima osakaaluga tuvastati ülesanne, läbiviidud analüüs ja artiklid
kulud võimaldavad teil visandada peamised meetmed nende vähendamiseks ja töötada välja püsiv mehhanism ressursikulude haldamiseks (võttes arvesse "väiksemate asjade mõju").
Struktuur peegeldab süsteemi (organisatsiooni) struktuuri, st. selle elementide koostis, nende integreerimise tase ja selle põhjal interaktsiooni määr, ühendamise meetod. Kõik need omadused koos iseloomustavad tervishoiuasutuse organiseerituse taset.
Struktureeritud- mis tahes süsteemi omadus, mille elemendid moodustavad nendevaheliste seoste tõttu terviku. Organisatsiooni struktuur ühendab alati enda sise- ja väliskeskkonna muutujad. Organisatsiooniline struktuur on juhtimisüksuste kogum, mille töötajate vahel luuakse suhete süsteem, mis on loodud rakendamise tagamiseks. mitmesugused töid, juhtimisfunktsioone ja protsesside rakendamist konkreetse tervishoiuhariduse (asutuse, asutuse) eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsioonistruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid (osakonnad, osakonnad, laborid jne), tasemed (juhtimistasandid) ja seosed - horisontaalsed ja vertikaalsed. Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed lingid on alluvuslingid. Vajadus nende järele tekib siis, kui on mitu juhtimistasandit või tasandit (hierarhia). Struktuuri lingid võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed, formaalsed ja mitteametlikud.
Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise tegurid. Organisatsiooni kujundamine või loomine hõlmab teatud tüüpi tegevuste ja nende teostajate ühendamist. Sellel seosel on staatiline aspekt, mis avaldub organisatsioonilises struktuuris, ja dünaamiline aspekt, mis väljendub meditsiinilis-farmatseutilise ja tööstusliku tootmise, juhtimise protsessis.
Toimivates organisatsioonides tuleks organisatsiooni struktuuri muutmise protsessi käsitleda kui püsivat ümberkorraldust, mis eeldab organisatsiooniliste ja majanduslike muutujate efektiivseima kombinatsiooni otsimist, s.o. tegurid ja tingimused. Need muutujad või tegurid (tingimused) ei ole püsivad ja on olemuselt situatsioonilised.
Soovitatav on välja tuua järgmised omavahel seotud situatsioonitegurite peamised rühmad, mis mõjutavad organisatsiooni struktuuri, määravad selle tüübi, osakondade koosseisu, tsentraliseerituse astme ja muud omadused:
Välise kutse- ja ärikeskkonna olukord, s.o. kõike, mis organisatsiooni ümbritseb;
Juhtimis- ja teenuste osutamise tehnoloogia (farmatseutiline tootmine);
Organisatsiooni juhtkonna strateegiline valik seoses selle eesmärkide ja eesmärkidega;
Töötajate organisatsiooniline käitumine.
Iga organisatsioon peab organisatsiooni struktuuri kavandamisel või muutmisel järgima teatud reegleid või järgima nende ülesehituse põhimõtteid, arvestama sise- ja väliskeskkonna teguritega. Nende hulka kuuluvad klassikalised bürokraatia ülesehitamise põhimõtted
ikaalseid (hierarhilisi) struktuure, mis formuleeriti eelmise sajandi alguses ja millele ehitatakse suuri ja ülisuure organisatsioonilisi struktuure tänaseni. Peamised neist on järgmised:
1. Tööjaotuse põhimõte. Tööjaotus ehk spetsialiseerumine (professionaalsus) on tervishoiule eriti oluline ja loomulik meetod, mis võimaldab pakkuda paremaid ja rohkem teenuseid väiksema kuluga. Spetsialiseerumine võimaldab vähendada objektide (patsientide) arvu, millele meditsiinipersonali jõupingutused peaksid olema suunatud. Samas on tööjaotusel omad piirid.
2. Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise põhimõte- eeldab tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalset kombinatsiooni, võttes arvesse konkreetset olukorda ja organisatsiooni tervishoiuasutuste, allüksuste, osakondade tegevust koordineerima määratud juhi võimeid.
3. Võimu ja vastutuse põhimõte– on tihedalt seotud eelneva põhimõttega ning kinnitab tiheda seose ja võrdsuse vajadust juhi võimu ja tema vastutuse vahel. Põhimõtte nõuded on eriti olulised volituste delegeerimisel piki kontrolli vertikaali.
4. Eesmärgi ja suuna ühtsuse põhimõte. Tööjaotuse protsessis (1. põhimõte) eristuvad tööliigid peavad olema kooskõlastatud ja suunatud ühele eesmärgile. Põhimõte viitab juhi vajadusele koordineerida vastastikku sõltuvaid tegevusi.
5. Vooluahela põhimõte toimib eeltoodud 4 põhimõtte nõuetest tulenevalt; kehtestab vajaduse luua allutatud juhtide ahel "kõrgeimast võimuešelonist madalaimani", s.o. vertikaalsete ühenduste viis organisatsioonis. On oluline, et kogu madalaima taseme kommunikatsioon läbiks iga käsuliini juhi.
Vaadeldavad põhimõtted määravad kindlaks peamised nõuded ülesannete ja volituste kombinatsiooni loomisel või läbivaatamisel (organisatoorsete struktuuride reformimisel). Loomulikult ei ole need rangelt fikseeritud reeglid, vaid toovad välja põhiprobleemid ja visandavad põhisuunad juhtide tegevuses.
Organisatsiooni struktuuri kujundamine ja muutmine on suunatud organisatsiooni põhieesmärkide saavutamisele ja probleemide lahendamisele, lähtudes selle strateegilistest plaanidest. Struktuuri ehitamise lähtekohaks on tööde ja tööde kavandamine, mis sõltub töökorralduse vormist. Hierarhiliselt seotud ja pidevas tootmises interaktsioonis olevate struktuuriüksuste jaotamine on järgmine samm organisatsiooni struktuuri kujunemisel. Juhtkonna, juhi oluline roll on määrata kindlaks struktuuriüksuste (asutused, ettevõtted) organisatsiooniline suurus, nende õigused, kohustused ja vastutus. Oluline on teiste üksustega suhtlemise ja suhtlemise süsteem, samuti eesmärkide ja eesmärkide õige määratlemine, struktuuride varustamine vajalike ressurssidega.
Organisatsioonistruktuuride kujundamise protsessis eristatakse järgmisi etappe:
1. Organisatsiooni jagamine horisontaalselt laiadeks plokkideks, mis vastavad tema strateegilises plaanis olulisematele tegevusvaldkondadele. Tegevuste jaotus liini- ja staabiüksuste lõikes.
2. Personali erinevate ametikohtade volituste vahekorra reguleerimine, arvestades juhitavuse norme.
3. Konkreetsete isikute jaoks konkreetsete ülesannete ja funktsioonide komplekti määramine.
Organisatsiooni tegevuse käigus tekib vajadus muuta (reform) organisatsiooni struktuuri väliste ja sisemiste tingimuste mõjul. Organisatsiooni efektiivsuse määravaks teguriks on sageli selle struktuuri ratsionaalsus. Seetõttu kuuluvad sellised mõisted nagu ümberkorraldamine, ümberkorraldamine, reformimine eelkõige organisatsiooni kui terviku struktuuri kategooriasse. See ei välista organisatsiooni üksikute elementide (personal, seadmed) ja allsüsteemide (majanduslik ja tehnoloogiline, teave jne) ümberkorraldamist.
Organisatsioonide struktureerimise tüüpiliste probleemide loetelu
1. Organisatsiooni struktureerimine ei põhine selles töö kavandamisel.
2. Organisatsiooni multidistsiplinaarne iseloom (mitmekesistamise aste) muudab juhtimise keeruliseks.
3. Ei järgita ja ei analüüsita juhitavuse norme.
4. Üksikuid juhtimisfunktsioone ei teostata ega dubleerita.
5. Puuduvad või aegunud regulatsioonid allüksuste ja ametnike kohta.
6. Struktuur on väga “jäik”, ei näita üles paindlikkust ja reageerib halvasti käimasolevatele muutustele.
7. Ühikute arvu ja koormuse ebaproportsionaalsus.
Kui esineb sarnaseid või muid struktuuride organisatsioonilise olemusega seotud probleeme, on soovitatav:
Ajakohastada perioodiliselt "bürokraatlikku aparaati";
Vajaliku mobiilsuse (mobiilsuse) omandamiseks korraldada ümber personali, muutes nende funktsioone;
Likvideerida aktiivsuse vähenemise põhjused juhtimissüsteemis – selle struktuuris.
Kui mõned organisatsioonid on pigem jäigalt struktureeritud mehhanismid, siis teised meenutavad elusorganismi. See sõltub eelkõige organisatsiooni struktuuri tüübist (tabel 6).
Tabel 6 Organisatsiooni juhtimisstruktuuride võrdlevad tunnused
Tabeli lõpp. 6
Lineaarsed organisatsioonilised struktuurid
Teada-tuntud põhimõtte kohaselt, kui piisavalt aega ja piisavalt samme hierarhiaredelil, ronib iga töötaja oma ebakompetentsuse astmele ja püsib visalt seal. See asjaolu on suuresti tingitud nn lineaarsete organisatsioonistruktuuride olemusest ja omadustest.
Vaadeldavad struktuurid on bürokraatlikku (mehhanistlikku) tüüpi. Lineaarse struktuuri kontseptsioon on seotud organisatsiooni vertikaalse jaotusega ülalt alla, mis põhineb madalama juhtimistasandi rangel allutamisel kõrgeimale (joonis 8). Neid iseloomustab selge käsu ühtsus – iga juht, iga töötaja allub ainult ühele kõrgemale isikule.
Riis. kaheksa. Lineaarne juhtimisstruktuur
Seetõttu kannab juht täielikku vastutust oma alluvate üksuste tegevuse tulemuste eest. Lineaarsete struktuuride konstrueerimise domineerivaks põhimõtteks on vertikaalne hierarhia, mis tagab alluvuse lihtsuse ja selguse. Seetõttu peab iga sellise struktuuri juht olema kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist, omama mitmekülgseid, mitte ainult kitsaid erialaseid teadmisi.
Turusuhete tingimustes ei suuda lineaarsed struktuurid kaugeltki alati pakkuda lahendust keerukatele probleemidele, mis on seotud juhtimishierarhia tasandite arvu suurenemise, alluvate üksuste arvu ja nende erineva funktsionaalse orientatsiooniga. Sellistes tingimustes on puhaste lineaarsete struktuuride kasutamine muidugi piiratud isegi erinevates kombinatsioonides. Paindlikkuse ja kohanemisvõime puudumine ei võimalda neil struktuuridel lahendada tööstuse reformimise keerulisi ülesandeid.
