अपनी सामान्य प्रणाली में स्वास्थ्य देखभाल के सामाजिक-आर्थिक विकास के वर्तमान चरण में, लोगों के स्वास्थ्य में सुधार की सामान्य प्रक्रिया में प्राथमिक स्वास्थ्य देखभाल की भूमिका काफी बढ़ रही है, जो अंततः उत्पादकता में समग्र वृद्धि को निर्धारित करती है। पूरा समाज. इस समस्या को हल करने का आधार स्वास्थ्य देखभाल प्रबंधन का प्रभावी संगठन होना चाहिए और सबसे ऊपर, इसके निचले स्तर - चिकित्सा और निवारक संस्थान।

एक बहु-विषयक अस्पताल की गतिविधियों के प्रबंधन के लिए वर्तमान संगठनात्मक संरचना एक कठोर प्रशासनिक-आदेश प्रबंधन शैली की एक विशिष्ट प्रणाली है। इस प्रबंधन प्रणाली के साथ, संचार की कार्यात्मक रेखाएं केंद्र से परिधीय डिवीजनों (ऊर्ध्वाधर कनेक्शन) तक अलग हो जाती हैं। उपविभागों में आपस में स्थापित संबंध नहीं हैं, जिसका अर्थ है कि क्षैतिज संचार की व्यावहारिक रूप से कोई रेखाएं नहीं हैं।

टीम की गतिविधियों के वर्तमान मुद्दे सभी प्रकार के स्थिर संस्थानों पर आधिकारिक नियमों और उनमें काम करने वाले अधिकारियों पर नियमों द्वारा नियंत्रित होते हैं। अस्पताल प्रबंधन, मरीजों को प्राप्त करने और छुट्टी देने की प्रक्रिया, चिकित्सा कर्मियों के अधिकार और दायित्व विशेष राज्य मानदंडों, विनियमों और निर्देशों द्वारा विनियमित होते हैं। हालाँकि, इन दस्तावेज़ों का एक संगठनात्मक प्रभाव होता है, मुख्य रूप से अस्पताल के भीतर टीम की उत्पादन (उपचार) गतिविधियों पर। इकाई की वर्तमान गतिविधियों के मुद्दे जो मौजूदा नियमों से परे हैं, उन्हें केवल उच्च प्राधिकारी से संपर्क करके ही हल किया जा सकता है। इनमें से अधिकतर प्रश्न संसाधन प्रकृति के हैं। इसके अलावा, उपविभागों की टीमों के बीच संबंधों को उच्च अधिकारियों के हस्तक्षेप के बिना व्यावहारिक रूप से हल नहीं किया जा सकता है। इस प्रकार, वर्तमान संगठनात्मक प्रणाली के तहत प्रबंधन कनेक्शन की ऊर्ध्वाधर रेखाएं अनावश्यक रूप से अतिभारित हैं। इस भार का एक महत्वपूर्ण हिस्सा उन मुद्दों का प्रतिनिधित्व करता है जिन्हें पारस्परिक दायित्वों के आधार पर चिकित्सा कर्मचारियों या विभागों के बीच हल किया जा सकता है, यानी, क्षैतिज संबंधों का सक्रिय विकास, और लंबवत प्रबंधन संबंधों को अनलोड किया जाएगा।

बदले में, विभिन्न रैंकों के प्रबंधकों के खाली समय को आशाजनक प्रकृति की समस्याओं को हल करने के लिए निर्देशित किया जा सकता है, जैसे स्वास्थ्य कार्यकर्ताओं के काम के संगठन में सुधार, सर्वोत्तम प्रथाओं को पेश करना, अन्य संगठनों और उद्यमों के साथ संपर्क का विस्तार करना, रिश्तेदारों के साथ व्यावसायिक संबंध बनाना। और अन्य संभावित भागीदार।

स्थापित परंपरा के अनुसार, एक बहु-विषयक अस्पताल में 4 मुख्य कार्यात्मक विभाग होते हैं: प्रबंधन, अस्पताल, पॉलीक्लिनिक और प्रशासनिक और आर्थिक भाग। बदले में प्रत्येक कार्यात्मक इकाई में कई संरचनात्मक इकाइयाँ शामिल होती हैं। इसलिए, मुख्य चिकित्सक और उनके प्रतिनिधियों (अस्पताल, पॉलीक्लिनिक, संगठनात्मक और कार्यप्रणाली कार्य, प्रशासनिक और आर्थिक भाग के लिए) के अलावा, अस्पताल के प्रबंधन में लेखांकन, कार्मिक विभाग, रजिस्ट्री, प्रमुख और वरिष्ठ की सेवा शामिल है नर्सें, आदि। अस्पताल में एक रिसेप्शन विभाग, विशेष वार्ड विभाग, एक ऑपरेटिंग ब्लॉक इत्यादि, एक पॉलीक्लिनिक - विशेषज्ञों और चिकित्सीय क्षेत्रों के चिकित्सा परामर्श कार्यालयों के साथ-साथ एक दिन का अस्पताल भी शामिल है। उपचार और नैदानिक ​​सेवाएं अस्पताल और पॉलीक्लिनिक दोनों के लिए अलग-अलग प्रस्तुत की जाती हैं और इसमें विभिन्न प्रकार की प्रयोगशालाएं और कार्यालय शामिल हैं: नैदानिक, एक्स-रे, नैदानिक ​​​​प्रयोगशाला, फिजियोथेरेपी सेवा, आदि। एमटीएस, गैरेज, कमांडेंट का कार्यालय, आदि। क्षेत्र के सभी चिकित्सा और निवारक संस्थानों के प्रबंधन के कार्यों के बहु-विषयक अस्पताल को असाइनमेंट के संबंध में, एक संगठनात्मक और पद्धति विभाग को अतिरिक्त रूप से इसकी संरचना में पेश किया गया था, जिसमें पद्धति संबंधी, सांख्यिकीय कमरे और एक संग्रह शामिल हैं। एक नई चिकित्सा और आर्थिक तंत्र की स्थितियों में एक बहु-विषयक अस्पताल के प्रबंधन के लिए एक नई संगठनात्मक संरचना बनाने के आधार के रूप में निम्नलिखित बुनियादी सिद्धांत रखे गए थे:

पदानुक्रमित स्तरों की संख्या को सीमित करने का सिद्धांत। तीन- और चार-स्तरीय प्रबंधन प्रणाली (चिकित्सा भाग के लिए मुख्य चिकित्सक-उप-विभाग प्रमुख - उपचार विभाग) को दो-स्तरीय प्रणाली (प्रशासन - उपचार विभाग) के साथ बदलने से मौजूदा प्रबंधन प्रणाली को काफी सरल बनाया जा सकता है। साथ ही, अस्पताल के प्रशासन और उपचार इकाई के बीच संबंध आपसी संविदात्मक दायित्वों के आधार पर विनियमित होते हैं;

नियंत्रण या प्रबंधन को अनुकूलित करने का सिद्धांत। इस सिद्धांत का मुख्य विचार प्रत्यक्ष रिपोर्टों की संख्या को अनुकूलित करके प्रबंधन दक्षता में सुधार करना है। स्वीकृत मानदंडों के अनुसार, एएमएस और कार्यात्मक सेवाओं के प्रमुखों के लिए अधीनस्थों की कुल संख्या 7-9 लोगों से अधिक नहीं होनी चाहिए और कम से कम 5 (तथाकथित मुलर संख्या 7+ (-) 2) होनी चाहिए, और के लिए कार्य के दायरे और विशिष्टताओं के आधार पर अस्पताल के उपचार विभागों के प्रमुखों की संख्या 6 से 12 लोगों की होनी चाहिए;

आदेश की एकता का सिद्धांत: किसी भी व्यक्ति को आदेश प्राप्त नहीं करना चाहिए और एक से अधिक नेताओं को रिपोर्ट नहीं करनी चाहिए;

श्रम के इष्टतम विभाजन का सिद्धांत. अस्पताल के सभी परिचालन कार्यों को सभी संरचनात्मक इकाइयों के बीच स्पष्ट रूप से विभाजित किया जाना चाहिए ताकि उनके दोहराव को बाहर किया जा सके, साथ ही "किसी के नहीं" कार्यों की उपस्थिति को भी रोका जा सके। इसलिए, विभिन्न स्तरों पर प्रबंधन निकायों के दोहराव को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने और समाप्त करने के लिए, नियामक सामग्री विकसित करना आवश्यक है - संस्थानों, उनके प्रभागों पर नियम, साथ ही सभी अस्पताल कर्मचारियों के लिए नौकरी विवरण (विनियम)।

नई परिस्थितियों में, वर्तमान प्रबंधन संगठन प्रणाली की तुलना में, टीम के सामने आने वाले कार्यों को हल करने के गुणात्मक रूप से नए अवसर खुल रहे हैं। चिकित्साकर्मी. इन अवसरों का पैमाना स्थायी रूप से निर्धारित मूल्य नहीं है, और श्रम दक्षता के सतही भंडार के विकास के साथ, इसके सुधार के लिए गहरे बैठे अवसर और गुणात्मक रूप से नए प्रभावी दृष्टिकोण की उपलब्धि धीरे-धीरे सामने आएगी। यदि इस तरह के विकास तंत्र को संस्था के प्रत्येक कर्मचारी द्वारा सही ढंग से समझा जाता है, तो प्रत्येक कार्यस्थल पर दक्षता भंडार के सबसे तेज़ कार्यान्वयन के लिए श्रमिक समूहों की इच्छा निष्पक्ष रूप से विकसित होगी।

बदले में, अत्यधिक कुशल कार्य की दिशा में श्रमिक समूहों की पहल और गतिविधि का विकास एक कठोर प्रशासनिक-कमांड प्रबंधन प्रणाली के ढांचे के भीतर नहीं किया जा सकता है, जब प्रत्येक आंदोलन या मुद्दे को समन्वित किया जाना चाहिए और उनके कार्यान्वयन के लिए अनुमति मांगी जानी चाहिए एक उच्च संस्था. ऐसी बाधाओं को दूर किया जाना चाहिए और स्वतंत्रता के विकास के लिए परिचालन स्थान प्रदान किया जाना चाहिए। इस संबंध में, प्रशासन से अस्पताल के चिकित्सा और सहायक विभागों में प्रबंधन कार्यों के क्रमिक हस्तांतरण के साथ स्वशासन की लोकतांत्रिक नींव की भूमिका बढ़ रही है।

एक बहु-विषयक अस्पताल का एक महत्वपूर्ण संरचनात्मक उपखंड मुख्य चिकित्सक के अधीन चिकित्सा परिषद है, जिसमें शामिल हैं: मुख्य चिकित्सक, उनके प्रतिनिधि, विभागों के प्रमुख, साथ ही स्वास्थ्य देखभाल के लिए उप समूह का एक सदस्य या शहर प्रशासन का एक प्रतिनिधि। , साथ ही दिए गए क्षेत्र के संगठनों में उद्यमों, संगठनों के प्रतिनिधि।

मुख्य चिकित्सक के अधीन चिकित्सा परिषद को शहर की स्वास्थ्य देखभाल के विकास के उद्देश्य से निम्नलिखित कार्यों को हल करने के लिए कहा जाता है:

1. रोगों के उपचार और रोकथाम के संगठनात्मक रूपों के विकास की संभावनाएं निर्धारित करें,

2. संबंध स्थापित करें और संबंधित संस्थानों की गतिविधियों के साथ मुख्य गतिविधियों का समन्वय करें, रचनात्मक समुदाय और अनुबंधों के आधार पर अस्पताल और उद्यमों और संगठनों के बीच संबंध बनाएं।

3. अस्पताल के अभ्यास में एनटीपी की उपलब्धियों को लागू करें,

4. नए चिकित्सा उपकरणों के लिए आवेदन देने सहित अस्पताल की सामग्री और तकनीकी आधार विकसित करने के मुद्दों को हल करें।

विकास के इस चरण में, अस्पताल की ऐसी संरचना, जिसमें मुख्य चिकित्सक के अधीन एक चिकित्सा परिषद शामिल है, सबसे प्रगतिशील है और चिकित्सा गतिविधियों की दक्षता में सुधार के लिए एक अभिन्न निकाय के रूप में टीम के प्रयासों को संगठित करने में सक्षम है। . चिकित्सा परिषद की प्रस्तुत संरचना लचीली और गतिशील होगी यदि यह अपने कामकाज पर विनियमन से लैस हो, दोहराव के तत्वों को समाप्त करे, प्रत्येक संरचनात्मक इकाइयों की स्वतंत्रता के संरक्षण को सुनिश्चित करे।

स्वशासन का क्रमिक सुधार क्षैतिज संबंधों के सक्रिय कामकाज को सुनिश्चित करता है, जिसका अर्थ है प्रशासन के हस्तक्षेप के बिना विभागों की बातचीत। ये रिश्ते वस्तुनिष्ठ, वैध मानदंडों और मानकों पर आधारित होने चाहिए और लेखांकन और नियंत्रण की एक कड़ाई से सोची-समझी प्रणाली के साथ होने चाहिए। प्रभावी कामकाज के लिए एक महत्वपूर्ण शर्त नई प्रणालीनई प्रणाली के तहत काम करने की स्थिति और अंतर्संबंधों के कार्यान्वयन के बारे में एक बड़े श्रमिक समूह के प्रत्येक सदस्य का हर तरह से एक स्पष्ट विचार है।

संगठन और प्रबंधन के गुरुत्वाकर्षण के केंद्र को प्रशासनिक-कमांड प्रणाली से प्रबंधन के आर्थिक तरीकों में स्थानांतरित करना आवश्यक है।

एसीएचसीएच के काम में सुधार और अस्पताल के अधिकारों का विस्तार करने के मुख्य बिंदुओं में से एक इसके तहत एक मरम्मत और रखरखाव सहकारी समिति का निर्माण होगा। साथ ही, अस्पताल और सहकारी के बीच संबंध एएचएस के प्रत्यक्ष नियंत्रण और भागीदारी के तहत कुछ प्रकार के कार्यों के लिए एक समझौते के आधार पर किया जाता है। बदले में, सहकारी को कुछ कार्यों के प्रतिनिधिमंडल के संबंध में एसीएच का पुनर्गठन और कमी अस्पताल के श्रम सामूहिक के लिए अस्पताल की सामग्री और तकनीकी आधार के विकास के लिए सहेजे गए धन को निर्देशित करना संभव बनाता है।

हमारी राय में, क्षेत्र की आबादी की कानूनी और सामाजिक सुरक्षा के मुद्दों का अध्ययन करने के लिए अस्पताल की संरचना में एक स्वतंत्र विशेषज्ञ आयोग और एक कानूनी सेवा का निर्माण काफी उचित है।

आर्थिक प्रबंधन विधियों में परिवर्तन के संबंध में, संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं में लगातार सुधार किया जाना चाहिए और अस्पताल टीम के सभी सदस्यों की प्रबंधकीय निरक्षरता पर धीरे-धीरे काबू पाने में योगदान देना चाहिए।

प्रयुक्त साहित्य की सूची:

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सार: लेख बाजार स्थितियों में बहु-विषयक चिकित्सा संस्थानों की गतिविधियों के प्रबंधन की संरचना के आयोजन के बुनियादी सिद्धांतों पर चर्चा और विश्लेषण करता है।

सार: पेपर ने संरचनात्मक संगठन के बुनियादी सिद्धांतों, बहु-विषयक स्वास्थ्य देखभाल प्रदाताओं के प्रबंधन, बाजार स्थितियों की समीक्षा और विश्लेषण किया।

तुयिन: मकलादा नारीक्तिक झगदैदागी केपी प्रोफिल्डी मेडिसिनलिक मेकेमेलरडिन құyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan।

ऐसा कितनी बार होता है कि खोलते समय चिकित्सा केंद्रइसके संस्थापकों ने एक योजना प्रणाली बनाने की जहमत नहीं उठाई।

इस प्रणाली के सबसे महत्वपूर्ण तत्व इस प्रकार हैं:

प्रबंधन प्रणाली योजना, यानी एक चिकित्सा केंद्र का प्रबंधन उसके मिशन की परिभाषा से शुरू होता है।

अगला कदम चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक की संगठनात्मक संरचना को परिभाषित करना होना चाहिए।

संगठनात्मक संरचना के निर्धारण का परिणाम केंद्र/क्लिनिक के चिकित्सा केंद्र के कर्मचारियों की प्रशासनिक अधीनता को दर्शाने वाला एक दस्तावेज है - चिकित्सा की संगठनात्मक संरचना की योजना।

केंद्र/क्लिनिक. स्टाफिंग को संगठनात्मक चार्ट का अनुपालन करना चाहिए।

शहद की गतिविधियों के अनुसार. केंद्र/क्लिनिक चिकित्सा की प्रक्रियाओं एवं प्रक्रियाओं को निर्धारित करता है। केंद्र/क्लिनिक और एक प्रक्रिया और प्रक्रिया मानचित्र विकसित किया जाता है, जिसके आधार पर प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं के लिए संगठन के मानक विकसित किए जाते हैं। प्रत्येक प्रक्रिया के लिए, एक जिम्मेदार व्यक्ति नियुक्त किया जाता है - प्रक्रिया का स्वामी, प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन को नियंत्रित करने के लिए भी जिम्मेदार व्यक्तियों को नियुक्त किया जाता है।

एक चिकित्सा केंद्र की प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं के मानचित्र का उदाहरण

प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं के मानकों और शहद की संगठनात्मक संरचना के आधार पर। केन्द्र/क्लीनिक विकसित किये जा रहे हैं

चिकित्सा सेवाओं के लिए बिक्री योजना विकसित करना। केंद्र/क्लिनिक सेवाओं के प्रकार और उनकी लागत (चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक की सेवाओं की मूल्य सूची) निर्धारित करता है, चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक के कमरों को लोड करने की योजना बनाता है और चिकित्सा कर्मियों के लिए एक कार्य अनुसूची विकसित करता है।

चिकित्सा कर्मियों के प्रभावी प्रबंधन के लिए। केंद्र/क्लिनिक प्रत्येक श्रेणी के चिकित्साकर्मियों के लिए प्रमुख संकेतकों को परिभाषित करता है। केंद्र/क्लिनिक और शहद के कर्मचारियों के पारिश्रमिक पर विनियम विकसित किए जा रहे हैं। प्रदर्शन संकेतकों को ध्यान में रखते हुए केंद्र/क्लिनिक।

प्रदर्शन संकेतक दर्शाए गए हैं कार्य विवरणियांचिकित्साकर्मी. पैराग्राफ "जिम्मेदारी" में केंद्र / क्लिनिक (उदाहरण देखें, चिकित्सा केंद्र प्रबंधन प्रणाली की प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं को ध्यान में रखते हुए विकसित किया गया है)।

चिकित्सा केंद्र योजना प्रणाली का परिणामी दस्तावेज़ है, जो चिकित्सा केंद्र या क्लिनिक की वित्तीय योजना को संदर्भित करता है।

चिकित्सा केंद्रों/क्लिनिकों के प्रमुखों को चिकित्सा केंद्र के प्रबंधन के लिए एक प्रबंधन प्रणाली को ठीक से बनाने में मदद करने के लिए, हमने विकसित किया है

संगठन का मानक "एक वाणिज्यिक चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक का प्रबंधन"

मानक की सामग्री "एक वाणिज्यिक चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक का प्रबंधन:

यह मानक मुख्य क्षेत्रों में एक वाणिज्यिक चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक के प्रबंधन के लिए सभी मुख्य प्रक्रियाओं का विस्तार से वर्णन करता है:

• चिकित्सा केन्द्र/क्लिनिक के कार्य की योजना एवं नियंत्रण।

• मेडिकल सेंटर/क्लिनिक वित्तीय प्रबंधन और प्रबंधन लेखांकन

ब्लॉक "चिकित्सा केंद्र के कार्य की योजना और नियंत्रण"

- कार्यालय अधिभोग का विश्लेषण और योजना।

- चिकित्सा केंद्र सेवाओं के लिए बिक्री योजना तैयार करना।

- डॉक्टरों के लिए सेवाओं के लिए व्यक्तिगत बिक्री योजना तैयार करना।

— चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक के कर्मचारियों के लिए प्रदर्शन संकेतकों का निर्धारण।

- प्रदर्शन संकेतकों को ध्यान में रखते हुए चिकित्सा कर्मियों और चिकित्सा केंद्र के प्रशासकों के पारिश्रमिक के लिए एक प्रणाली का विकास।

- चिकित्सा कर्मचारियों के साथ परिचालन बैठकें आयोजित करना

- चिकित्सा केंद्र के प्रशासकों के साथ परिचालन बैठकें आयोजित करना।

ब्लॉक "चिकित्सा केंद्र का वित्त प्रबंधन और प्रबंधकीय नियंत्रण"

दस्तावेज़ों के प्रपत्र उपलब्ध कराए गए हैं और निम्नलिखित प्रक्रियाओं का विवरण दिया गया है:

- चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक के आय और व्यय बजट (बीडीआर) का विकास।

- बीडीआर के निष्पादन और समायोजन का नियंत्रण

— चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक की गतिविधियों के प्रबंधन लेखांकन के परिचालन सारांश का गठन।

दस्तावेज़ों के प्रपत्र उपलब्ध कराए गए हैं और निम्नलिखित प्रक्रियाओं का विवरण दिया गया है:

- प्रभावी कर्मियों की त्वरित खोज और भर्ती: निम्नलिखित दस्तावेजों के उदाहरण प्रस्तुत किए गए हैं

1. निर्देश: "रोजगार की घोषणा"
2. अनुदेश: नौकरी आवेदक के साथ टेलीफोन साक्षात्कार
3. निर्देश "प्रारंभिक साक्षात्कार आयोजित करना"
4. निर्देश "चिकित्सा केंद्र के प्रशासक के लिए दक्षताओं पर एक साक्षात्कार आयोजित करना"
5. अनुदेश. "उम्मीदवार के चयन में निर्णय लेना।"
6. निर्देश "अर्हता प्रतियोगिता उत्तीर्ण नहीं करने वाले उम्मीदवार को नौकरी पर रखने से इंकार"
7. निर्देश "कार्य के लिए चयनित उम्मीदवार का निमंत्रण एवं पंजीकरण"
8. चिकित्सा कर्मचारियों की दक्षताओं के पुनर्मूल्यांकन के निर्देश। केंद्र
9. मेडिकल सेंटर/क्लिनिक स्टाफ के लिए नौकरी का विवरण।

कार्मिक अनुकूलन प्रक्रिया में निम्नलिखित सामग्रियां शामिल हैं:

नए कर्मचारी के आगमन से पहले प्रारंभिक गतिविधियों की योजना

नए कर्मचारी के आगमन से पहले तैयारी गतिविधियाँ

कर्मचारी अनुकूलन कार्यक्रम

निर्देश "अनुकूलन के पहले दिन की घटनाओं का संचालन।"

कर्मचारी के अनुकूलन के पहले सप्ताह की गतिविधियाँ करना - "स्थिति का परिचय"

प्रेरण योजना

निर्देश "किसी कर्मचारी के अनुकूलन के पहले महीने के लिए कार्यक्रम आयोजित करना"

अनुकूलन के पहले महीने की मूल्यांकन शीट

निर्देश "एक नए कर्मचारी के काम का मूल्यांकन करना।"

- नौसिखिया प्रश्नावली।

निर्देश दक्षताओं का पुनर्मूल्यांकन

— चिकित्सा केंद्र/क्लिनिक के कर्मियों की प्रेरणा की प्रणाली।

मानक की लागत 10400 रूबल है

शैक्षणिक संस्थानों में नियंत्रण कार्य आंतरिक और द्वारा किया जाता है बाह्य निकाय. आंतरिक नियंत्रण संस्था के विभागों में योजना और आर्थिक विभाग, लेखांकन और भौतिक रूप से जिम्मेदार व्यक्तियों के कर्मचारियों द्वारा किया जाता है।

बाहरी नियंत्रण उच्च संगठनों, साथ ही राज्य अनुसंधान संस्थान, केआरयू, ट्रेजरी और वित्तीय विभाग द्वारा किया जाता है।

लेखापरीक्षा और नियंत्रण का उद्देश्य संस्था की गतिविधियाँ हैं, अर्थात् लागत अनुमान का निष्पादन।

संस्था की लागत में मुख्य हिस्सा मजदूरी है। इसलिए, इस मद के लिए लागत अनुमान के निष्पादन पर नियंत्रण सबसे पहले किया जाता है। शिक्षण संस्थानों के वेतन की लागत में एक बड़ा हिस्सा शिक्षण कर्मचारियों के वेतन पर पड़ता है। इसलिए, अनुमान के निष्पादन का विश्लेषण करते समय, इन निधियों के सही खर्च पर विशेष ध्यान देना आवश्यक है।

वर्तमान कानून द्वारा स्थापित विभिन्न प्रकार के शैक्षणिक संस्थानों के शिक्षण कर्मचारियों के पारिश्रमिक की प्रणाली को अच्छी तरह से समझा जाना चाहिए। शिक्षकों और व्याख्याताओं की वेतन दरें शिक्षा और शिक्षण अनुभव पर निर्भर करती हैं।

शिक्षकों और प्रशिक्षकों का वेतन उनके द्वारा किए गए कार्यभार और कक्षा शिक्षकों के कर्तव्यों के पालन के लिए अतिरिक्त भुगतान के आधार पर दर से अधिक या कम हो सकता है, जाँच लिखित कार्यछात्र और अन्य।

उदाहरण 4.20.बजट मदों पर अधिक खर्च करने से बचते हुए, लागत अनुमानों का पुनर्वितरण करें।

अनुक्रमणिका	अनुमान द्वारा अनुमोदित	वास्तविक लागत	नया अनुमान (संभावित विकल्प)
वेतन
ऑफिस और घरेलू खर्च
अचल संपत्तियों का रखरखाव और मरम्मत
उपकरण और इन्वेंट्री की खरीद
यात्रा व्यय
अन्य खर्चों
कुल

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की संरचना. चिकित्सा संस्थानों के मुख्य प्रकार

स्वास्थ्य देखभाल संस्थाएँ समाज की पूर्ति में विशेष भूमिका निभाती हैं सामाजिक कार्य. आंकड़े बताते हैं कि 1,000 लोगों में से 250 को एक महीने के भीतर स्वास्थ्य संबंधी समस्याएं होती हैं। इनमें से: 5 - तत्काल आवश्यकता है आपातकालीन देखभाल; 9 - अस्पताल में भर्ती होने पर; 1 - एक अति विशिष्ट केंद्र में उपचार में। बाकी प्राथमिक स्वास्थ्य देखभाल द्वारा प्रदान किया जाता है।

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों का वर्गीकरण कई मानदंडों पर आधारित है। विशेष रूप से:

- फ़ंक्शन द्वाराभेद करें: अस्पताल, औषधालय, बाह्य रोगी क्लीनिक, आंतरिक रोगी उपचार सुविधाएं, डेयरी रसोई, प्रसूति अस्पताल, अनुसंधान केंद्र, सेनेटोरियम और रिसॉर्ट संस्थान;

- रोग प्रोफ़ाइल द्वारा: न्यूरोलॉजिकल, कार्डियोलॉजिकल, तपेदिक, आदि;

- अधीनता से: जिला, शहर, क्षेत्रीय, गणतंत्र;

- उद्योग द्वारा: शाखा, प्रादेशिक;

- स्वामित्व के रूप से: राज्य, गैर-राज्य।

5.2 स्वास्थ्य सुविधा प्रदर्शन.

संस्था की गतिविधियों की बारीकियों के आधार पर, विभिन्न संकेतकों का उपयोग किया जाता है जो इसके काम के पैमाने को दर्शाते हैं। सभी प्रकार के अस्पतालों, सेनेटोरियम, विश्राम गृहों में - यह बिस्तरों की संख्या है, बाह्य रोगी क्लीनिकों में - यह चिकित्सा पदों की संख्या है।

यूक्रेन में एक स्वास्थ्य सेवा संस्थान की गतिविधियों की विशेषता बताने वाले मुख्य संकेतक तालिका 5.1 में प्रस्तुत किए गए हैं।

तालिका 5.1 - स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की गतिविधियाँ

अनुक्रमणिका
1. सभी विशिष्टताओं के डॉक्टरों की संख्या, हजार लोग - प्रति 10 हजार जनसंख्या पर	44,0	45,1	46,2	46,8
2. नर्सों की संख्या, हजार लोग - प्रति 10 हजार जनसंख्या पर	117,5	116,5	110,3	110,0
3. चिकित्सा संस्थानों की संख्या, हजार	3,9	3,9	3,3	3,2
4. चिकित्सा स्थलों की संख्या, हजार - प्रति 10 हजार जनसंख्या	135,5	125,1	95,0	96,6
5. चिकित्सा बाह्यरोगी क्लीनिकों की संख्या, हजार	6,9	7,2	7,4	7,4
6. बाह्य रोगी क्लीनिकों की नियोजित अधिभोग: - प्रति पाली हजार दौरे - प्रति 10 हजार जनसंख्या	173,1	189,0	198,4	203,3
7. एम्बुलेंस स्टेशनों की संख्या (विभाग) चिकित्सा देखभाल
8. बाह्य रोगी आधार पर और एम्बुलेंस कॉल के दौरान सहायता प्राप्त करने वाले लोगों की संख्या: - मिलियन - प्रति 1 हजार जनसंख्या	17,8	16,0	14,0	13,9
9. स्वतंत्र दंत चिकित्सालयों की संख्या
10. बाह्य रोगी नियुक्तियों पर डॉक्टरों के पास जाने की संख्या और डॉक्टरों द्वारा घर पर मरीजों के पास जाने की संख्या: - मिलियन - प्रति निवासी	500,5 9,7	495,8 9,7	491,9 10,0	496,1 10,2
11. यूक्रेन के एम3 प्रणाली के चिकित्सा संस्थानों में अस्पताल में भर्ती लोगों की संख्या, मिलियन - प्रति 100 जनसंख्या	12,6 24,4	11,2 21,9	9,6 19,4	9,7 20,0
12. किसी रोगी के अस्पताल में रहने की औसत अवधि, दिन	16,4	16,8	14,9	14,6

स्वास्थ्य देखभाल संगठनों की सेवाओं की गुणवत्ता और उपयोगिता का आकलन करने के लिए विशेष संकेतकों का उपयोग किया जा सकता है (तालिका 5.2)।

तालिका 5.2 - स्वास्थ्य सेवाओं की गुणवत्ता का आकलन

किसी स्वास्थ्य सेवा संस्थान के कार्य का संगठन उसके पासपोर्ट कार्यों पर निर्भर करता है।

उदाहरण 5.1.रक्त आधान स्टेशन द्वारा एकत्रित रक्त को दाता केंद्र में दान करने के लिए एक कार्यक्रम बनाएं। स्टेशन में 7 रक्त भंडारण बक्से प्रचलन में हैं। 1 डिब्बे में खून के 50 फ्लास्क रखे गए हैं। प्रतिदिन औसत रक्तदान 150 लोगों का है।

समाधान: बक्सों का दैनिक अधिभोग 150: 50 = 3 बक्से

उपलब्ध बक्से 2 दिनों के लिए काम प्रदान करते हैं (7: 3 = 2.3 दिन)

दो दिन में तीसरे दिन केंद्र पर रक्तदान करने का शेड्यूल है।

अस्पताल के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए मुख्य संकेतक बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या है।

बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या:

250*6/12=125 बिस्तर

बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या:

(100*6+150*3)/12=87 बिस्तर

उदाहरण 5.4. 400 बिस्तरों वाले मौजूदा अस्पताल में अतिरिक्त 100 बिस्तर तैनात करने की योजना है, जिसमें 1 अप्रैल से 50 बिस्तर और 1 जुलाई से 50 बिस्तरों की कमीशनिंग अवधि होगी। बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या की गणना करें।

बिस्तरों की औसत वार्षिक संख्या:

400+(50*9+50*6)/12=462 बिस्तर

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों द्वारा किए गए कार्यों की गुणवत्ता का आकलन किसी विशेष कार्य के कार्यान्वयन की समयबद्धता और पूर्णता से किया जाता है। तो, आपातकालीन चिकित्सा देखभाल के काम का न्याय करने के लिए, औसत की विशेषताएं और उच्चतम गतिकॉल प्रतिक्रिया.

5.3 स्वास्थ्य निधि. उनके साथ संस्था के प्रावधान का आकलन.

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की अचल संपत्तियों की संरचना में, सबसे बड़ा हिस्सा उपकरण, उपकरण और घरेलू सूची का है।

उदाहरण 5.5. वर्ष के अंत में क्लिनिक की अचल संपत्तियों की लागत निर्धारित करें।

अनुक्रमणिका	इमारतें और निर्माण	वाहनों	उपकरण	परिवार भंडार	औजार	फर्नीचर	कुल
1. वर्ष की शुरुआत में संतुलन	25120,6	18840,5	37681,0	22608,5	11304,3	10048,3	125603,2
2.प्रवेश	41,39	56,8	93,32	74,95	14,45	33,93	314,84
- प्रधान चिकित्सक के स्वागत के लिए एक सॉफ्ट कॉर्नर						6,53	6,53
- रोगी वाहन		56,8					56,8
- पुनर्नवीनीकृत वस्तुओं के भंडारण के लिए एक गोदाम	18,78						18,78
- एक्स-रे यूनिट			45,8				45,8
- निर्वात मार्जक				45,3			45,3
- नसबंदी के लिए हॉपर	22,61						22,61
- रक्तचाप मॉनिटर					1,05		1,05
- टीवी				10,2			10,2
- नसबंदी इकाई			28,3				28,3
-सम्मेलन कक्ष कुर्सियाँ						25,3	25,3
- ग्लूकोमीटर					5,1		5,1
- ह्यूमिडिफायर			3,5				3,5
- एयर कंडिशनर				18,6			18,6
- टोमोग्राफ			15,72				15,72
- लॉन की घास काटने वाली मशीन				0,85			0,85
- सिंगल पेडस्टल टेबल						2,1	2,1
- नसबंदी के लिए बक्से					8,3		8,3
3. वर्ष के अंत में शेष राशि	25161,99	18897,3	37774,32	22683,45	11318,75	10082,23	125918,04

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की अचल संपत्तियों की स्थिति का आकलन पहनने के कारक और सेवा जीवन से किया जाता है। साथ ही, सेवा जीवन की तुलना मानक सेवा जीवन से की जाती है।

अचल संपत्तियों के साथ संगठन के प्रावधान पर प्रत्येक प्रकार की अचल संपत्तियों के लिए अलग से विचार किया जाता है। अचल संपत्तियों के साथ संगठन की पूर्ण सुरक्षा उन समूहों के लिए होनी चाहिए जो संगठन के पासपोर्ट कार्यों (रोगियों के उपचार) को लागू करने की प्रक्रिया में सीधे शामिल हैं। इन समूहों के लिए नियम हैं. मानदंडों के आधार पर, इन्वेंट्री और उपकरणों की वास्तविक उपलब्धता का आकलन किया जाता है और उनकी आवश्यकता निर्धारित की जाती है।

विषम परिस्थितियों में बिजली आपूर्ति प्रणाली का विशेष महत्व है। इसके अलावा, वाहनों की गहन जांच की आवश्यकता है।

समान संगठनों के संकेतकों के साथ अचल संपत्तियों के मूल्य की विश्लेषणात्मक तुलना करके किसी संगठन के अचल संपत्तियों के प्रावधान का आकलन करना संभव है। अगर हम बात कर रहे हैंकिसी बजटीय संस्थान के बारे में, तो इस संस्थान के लिए स्थापित मानक उपकरणों की लागत से तुलना की जानी चाहिए।

एक स्वास्थ्य सेवा संस्थान के लिए न केवल उपकरण उपलब्ध कराना महत्वपूर्ण है, बल्कि उसका प्रभावी ढंग से उपयोग करना भी महत्वपूर्ण है।

उदाहरण 5.6. एक्स-रे इकाई का लोड फैक्टर निर्धारित करें। प्रति माह सेवा देने वाले रोगियों की संख्या 1340 लोग हैं, एक रोगी के लिए सेवा की दर 4.5 मिनट है। एक्स-रे कक्ष में सुबह 8 बजे से शाम 4 बजे तक पांच दिवसीय संचालन मोड, 45 मिनट का ब्रेक होता है। शुक्रवार सुबह 8 से 14 बजे तक बिना किसी ब्रेक के।

खुलने का समय: 30 - 8 = 22 दिन

18 दिन * (480 - 45) + 4 दिन * 360 = 9270 मिनट

काम के वास्तविक घंटे: 1340 * 4.5 = 6030 मिनट

उपकरण लोड फैक्टर: 6030: 9270 = 0.65

स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की कार्यशील पूंजी में शामिल हैं चिकित्सीय तैयारी, ड्रेसिंग, लिनन, आईबीपी (उपकरण), ईंधन और अन्य कार्यशील पूंजी। स्वास्थ्य देखभाल संस्थानों की परिक्रामी निधि की भरपाई धन आयात करके की जा सकती है। यूक्रेन के सीमा शुल्क क्षेत्र में आयात और उत्पादों का उपयोग चिकित्सा प्रयोजनचिकित्सा पद्धति में प्रवेश की अनुमति केवल तभी दी जाती है जब दवाओं और चिकित्सा उत्पादों के गुणवत्ता नियंत्रण, सुरक्षा और उत्पादन के लिए राज्य विभाग द्वारा जारी परमिट हो।

यूक्रेन में उपयोग के लिए पंजीकृत और अनुमोदित दवाओं और चिकित्सा उपकरणों के वितरण संचालन को वैट से छूट दी गई है। इन निधियों की सूची पिछले रिपोर्टिंग वर्ष के 1 सितंबर तक मंत्रियों की कैबिनेट द्वारा वार्षिक रूप से निर्धारित की जाती है।

उद्यमों की संगठनात्मक संरचना उद्यमों के भीतर जिम्मेदारी और अधिकार का वितरण है (चित्र 1.1 देखें)।

चावल। 1.1. एक चिकित्सा संगठन की सामान्य संरचना

इस चिकित्सा संस्थान के केंद्रीय कार्यालय में चार विभाग और चार शाखाओं में एक विभाग है। शाखा का प्रमुख, मुख्य चिकित्सक। वह अधीनस्थ कर्मचारियों के काम के परिणामों के लिए जिम्मेदार है, उसके पास कर्मियों (नर्सों, डॉक्टरों और अन्य चिकित्सा कर्मचारियों) को काम पर रखने और निकालने का अधिकार है।

मानव संसाधन विभाग ग्राहक सेवा के लिए जिम्मेदार है। शामिल हैं: खाता प्रबंधक। तकनीकी विभाग का नेतृत्व मुख्य अभियंता करता है। वह सभी तकनीकी साधनों के संचालन की जाँच करता है और उपकरणों की मरम्मत के लिए जिम्मेदार है। तीसरा विभाग वित्तीय है। संगठन में अकाउंटेंट होते हैं जो सभी वित्तीय लेनदेन करते हैं। दस्तावेज़ीकरण विभाग बीमा कंपनियों के लिए बीमा दस्तावेज़ एकत्र और सत्यापित करता है।

इस प्रणाली की मुख्य गतिविधियों के आधार पर, कर्मचारियों को निम्नलिखित कार्य सौंपे गए हैं:

विभिन्न समयावधियों के लिए प्रदान की गई बीमा सेवाओं पर दस्तावेज़ीकरण का संग्रह;

प्राप्त दस्तावेजों में त्रुटियों का विश्लेषण;

संगठन और बीमा कंपनी के मानदंडों और नियमों के अनुसार आवश्यक रिपोर्टिंग का गठन;

प्रक्रियाओं में प्रयुक्त डेटा की अखंडता और सुरक्षा का नियंत्रण।

1.3. प्रलेखन विभाग के कार्य

मुख्य कार्यों के अनुसार, यह सिस्टम यूनिट निम्नलिखित कार्य करती है:

सभी शाखाओं से डेटा संग्रह व्यवस्थित करता है;

नियमों और विनियमों के अनुसार बीमा ग्राहकों के दस्तावेज़ीकरण के साथ काम करते समय आवश्यक दस्तावेज़ तैयार करता है;

चिकित्सा संस्थान की शाखाओं से बीमा दस्तावेज़ की जाँच करता है;

चिकित्सा संस्थान की शाखाओं को बीमा दस्तावेज भेजता है;

अनुमेय त्रुटियों और प्रदान की गई सेवाओं की संख्या के लिए बीमा दस्तावेज़ीकरण का विश्लेषण करता है;

रिपोर्ट लिखकर प्रबंधन को समय पर जानकारी प्रदान करता है;

दस्तावेज़ीकरण अधिकारियों का कार्य संगठन की शाखा में चिकित्सा कर्मचारियों से प्राप्त बीमा दस्तावेजों के दस्तावेज़ीकरण की समीक्षा करना है। उनके समायोजन और जारी, खर्च की गई दवाओं और सेवाओं की गणना के लिए दस्तावेजों का संग्रह आवश्यक है। यदि भरने की शर्तों का उल्लंघन किया जाता है (गलत दवा कोडिंग, गलत वजन या मात्रात्मक डेटा, गलत सेवा कोड) तो दस्तावेज़ीकरण कर्मचारियों को दस्तावेजों को स्वीकार न करने और उन्हें सुधार के लिए भेजने का अधिकार है।

इस प्रकार, बीमा रिकॉर्ड अधिकारी को निम्नलिखित कार्य करने चाहिए:

संगठन की शाखाओं से दस्तावेजों का संग्रह;

दस्तावेज़ों का सत्यापन और विश्लेषण;

दस्तावेज़ीकरण में त्रुटियों की रिपोर्ट करना;

किसी चिकित्सा संगठन की शाखा में त्रुटियों वाले दस्तावेज़ों की डिलीवरी;

सभी बीमा दस्तावेज़ों का विश्लेषण।

1.4. एक चिकित्सा संगठन में उच्च लागत की समस्या के गणितीय मॉडल का निर्माण

किसी भी संगठन का मुख्य लक्ष्य लाभ कमाना होता है, इसलिए इस खंड में निजी उद्यम के लिए लाभ कमाने का एक गणितीय मॉडल बनाया जाएगा। चिकित्सा संगठन.

वर्तमान में, यह कंपनी शहर के 66% निजी चिकित्सा सेवा बाजार में सेवा प्रदान करती है।

लाभ - आय (वस्तुओं और सेवाओं की बिक्री से राजस्व) और इन वस्तुओं और सेवाओं के उत्पादन और विपणन की लागत के बीच का अंतर।

राजस्व बढ़ाने और लागत कम करने से संगठन का लाभ बढ़ाना संभव है। लाभ के फार्मूले पर विचार करें.

इस संगठन की गतिविधियों से लाभ के इस सूत्र पर अधिक विस्तार से विचार करें। राजस्व का एक हिस्सा निजी ग्राहकों को सेवा देने से आता है।

संगठन निजी ग्राहकों को निम्नलिखित सेवाएँ प्रदान करता है:

दंत चिकित्सा;

स्त्री रोग;

मूत्रविज्ञान;

सेक्सोपैथोलॉजी;

मेडिकल कॉस्मेटोलॉजी, प्लास्टिक सर्जरी;

नेत्र विज्ञान।

सूत्र पर विचार करें:

राजस्व का एक अन्य हिस्सा बीमित रोगियों की सेवा से उत्पन्न होता है, जहां लागत का एक हिस्सा बीमा कंपनी द्वारा कवर किया जाता है, और शेष प्रतिशत (यदि कोई हो) का भुगतान रोगी द्वारा किया जाता है।

साथ ही, राज्य निजी चिकित्सा संस्थानों (सार्वजनिक वित्त पोषण कार्यक्रम और सीएचआई प्रणाली में) के लिए चिकित्सा में व्यवसाय करने की लागत का 20% भुगतान करता है।

, कहाँ (1.5)

वाई - एक चिकित्सा संस्थान के लिए खर्च (जाँच, संगठनात्मक प्रक्रियाओं में सुधार);

, कहाँ (1.6)

बी - कर्मचारी के काम के घंटों की संख्या;

ए - बीमा दस्तावेजों के संग्रह और सत्यापन पर खर्च किया गया समय;

Zj - कर्मचारियों का वेतन;

वीसी - परिवर्तनीय लागत;

एफसी - कंपनी की निश्चित लागत।

, कहाँ (1.7)

आइए पैरामीटर पर अधिक विस्तार से विचार करें। श्रम आपूर्ति की मात्रा का अनुमान लगाते समय, कर्मचारी मुख्य दो चर: खाली समय (टीएसवी) और धन (एसएस) के आधार पर अपने उपयोगिता कार्य को अधिकतम करने का प्रयास करता है। यह फ़ंक्शन खाली समय और धन के विभिन्न संयोजनों के संबंध में कर्मचारी की प्राथमिकताओं को निर्धारित करता है। चर (टीएसवी), (एसएस) के स्थान में किसी दिए गए विषय के उपयोगिता फ़ंक्शन की उदासीनता वक्र मूल के लिए उत्तल होगी, यह दर्शाता है कि कर्मचारी की भलाई को समान स्तर पर बनाए रखने के लिए, यह आवश्यक है कामकाजी समय के प्रत्येक अतिरिक्त घंटे में होने वाली कमी की क्षतिपूर्ति मौद्रिक मुआवजे में वृद्धि के साथ करें। बता दें कि कर्मचारी का प्रति घंटा वेतन आरआर है। फिर कर्मचारी का प्रतिदिन वेतन इस फॉर्मूले से निर्धारित किया जाएगा:

फिर यह फ़ंक्शन "प्रत्यक्ष वेतन" के ग्राफिकल प्रतिनिधित्व में बनता है, जहां प्रत्येक बिंदु खाली समय और धन का संयोजन होता है। मान लें कि कर्मचारी का उपयोगिता कार्य है

आइए अपने "प्रत्यक्ष वेतन" समीकरण को अधिक सुविधाजनक रूप में लिखें और वेतन दर पर किसी कर्मचारी के काम की गुणवत्ता की निर्भरता निर्धारित करने के लिए लैग्रेंज फ़ंक्शन लिखें। तब "प्रत्यक्ष वेतन" इस प्रकार दिखता है:

और लैग्रेंज फ़ंक्शन को इस प्रकार प्रदर्शित किया जाता है

चर के संबंध में लैग्रेंज फ़ंक्शन के आंशिक व्युत्पन्न खोजें और:

अब हम पहले समीकरण को दूसरे से विभाजित करते हैं, () के माध्यम से व्यक्त करते हैं और प्रत्यक्ष मजदूरी के समीकरण में प्रतिस्थापित करते हैं:

हम देखते हैं कि यदि किसी व्यक्ति का उपयोगिता फलन कॉब-डगलस फलन (उत्पादन के मुख्य कारकों - श्रम लागत और पूंजी) पर उत्पादन की मात्रा की निर्भरता है, तो प्रस्तावित श्रम की मात्रा एल = 24 - = 24 - है 8 = 16 मजदूरी दर पर निर्भर नहीं करता है।

दूसरे शब्दों में, यह समझाया जा सकता है कि किसी कर्मचारी के वेतन में वृद्धि से काम की गुणवत्ता में सुधार नहीं होगा, इसलिए, एक अन्य पैरामीटर पर विचार करना आवश्यक है जो उद्यम के लाभ को प्रभावित करेगा।

लागत पर अन्य मापदंडों के प्रभाव पर विचार करें और बी (कर्मचारी द्वारा काम किए गए घंटों की संख्या - 8 घंटे) और ए (बीमा दस्तावेज की जांच के लिए कुल समय) जैसे मापदंडों का व्युत्पन्न लें।

इन मापदंडों पर विचार करने के बाद, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि पैरामीटर Z (लागत) पैरामीटर A पर गैर-रैखिक रूप से निर्भर करता है - बीमा दस्तावेज़ीकरण की जाँच के लिए कुल समय। आइए इसके न्यूनतम और अधिकतम को परिभाषित करें।

चावल। 1.2. लाभ का चार्ट बनाम कुल बीमा दस्तावेज़ सत्यापन समय (न्यूनतम)

चित्र 1.2 में। संगठन के लाभ पर बीमा दस्तावेज के सत्यापन के कुल समय की निर्भरता रेखांकन द्वारा प्रदर्शित की जाती है। दस्तावेजों के निरंतर सत्यापन से संगठन को न्यूनतम लाभ होगा।

लेकिन यदि आप बीमा दस्तावेज की जांच के लिए कुल समय कम कर देते हैं, तो मुनाफा संभावित रूप से बढ़ना चाहिए। चित्र 1.3 में क्या दर्शाया गया है।

चावल। 1.3. लाभ का चार्ट बनाम कुल बीमा दस्तावेज़ीकरण जाँच समय (अधिकतम)

इस प्रकार, इस कंपनी के लिए लाभ का फॉर्मूला है:

इस गणितीय मॉडल का अध्ययन करने के बाद, हम एक और अनुकूलन पैरामीटर (चित्र 1.4) का चयन करने के लिए एक निर्णय वृक्ष का निर्माण करेंगे।

चावल। 1.4. संगठनात्मक लागत में कमी निर्णय वृक्ष

वर्तमान समय में, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि बीमा दस्तावेज़ीकरण की जाँच के समय पर अधिक विस्तार से विचार करना आवश्यक है, क्योंकि। इस पैरामीटर में कमी से लाभ में वृद्धि होगी।

इस समस्या का सामाजिक पहलू.

बीमा दस्तावेज़ों की जाँच के लिए समय कम करके, यह कंपनी ग्राहकों की संख्या बढ़ाने में सक्षम होगी, जिसका न केवल कंपनी के लाभ पर सकारात्मक प्रभाव पड़ेगा, बल्कि लोगों को समय पर चिकित्सा देखभाल भी मिलेगी।

"संगठन" श्रेणी "सिस्टम" की अवधारणा से अविभाज्य है। "संगठन" शब्द का प्रयोग आधुनिक विज्ञानऔर अभ्यास उतना ही आम तौर पर स्वीकृत है जितना कि यह विविध है। हालाँकि, अक्सर हम संगठन को समग्र रूप से नहीं, बल्कि उसके उत्पादों, सेवाओं, कर्मचारियों, परिसरों को देखते हैं। हमारे पास संगठन का केवल सबसे सामान्य विचार ही है।

इस बीच, जो कुछ भी हमें घेरता है, या जिसकी कल्पना की जा सकती है, हम किसी न किसी तरह सिस्टम और संगठन के दृष्टिकोण से विचार करते हैं। "संगठन" शब्द को समझने में, कोई निश्चित संख्या में स्वतंत्र और सबसे अधिक बार सामने आने वाली परिभाषाओं को अलग कर सकता है जो पर्याप्त रूप से प्रतिबिंबित होती हैं विस्तृत श्रृंखलाआम तौर पर स्वीकृत अवधारणाएँ और अनुप्रयोग। शब्द "संगठन", सबसे पहले, सांख्यिकी और गतिशीलता के दृष्टिकोण से माना जा सकता है: स्कूल, विश्वविद्यालय, फार्मेसी, क्लिनिक, अस्पताल, सरकारी एजेंसी।

रोजमर्रा (घरेलू) उपयोग में, एक संगठन का मतलब एक आधिकारिक संस्था या सामाजिक संरचना से समझा जाता है, यानी। वास्तव में विद्यमान, उद्देश्यपूर्ण ढंग से कार्य करने वाली सामाजिक-आर्थिक व्यवस्था।

साथ ही, ऐसे संगठन के गठन, कामकाज और अन्य विषयों के साथ बातचीत के लिए लक्ष्यों, रूपों, संरचना की आंतरिक संरचना, प्रक्रियाओं और तंत्रों की खोज, विश्लेषण और वर्णन करते समय, हम "सिस्टम का संगठन" वाक्यांश का उपयोग करते हैं। , जिसका अर्थ वास्तविक गठन के अलावा कुछ और है। इस अर्थ में, संगठन की अवधारणा का उपयोग संस्था की आंतरिक संरचना को प्रतिबिंबित करने, उसके घटकों को उनके संबंधों और निर्भरता में दर्शाने के लिए किया जाता है।

"संगठन" शब्द की इस समझ की पसंद और उपयोग का उद्देश्य विचाराधीन प्रणाली के घटक तत्वों और उप-प्रणालियों की आंतरिक संरचना, संरचना, कार्यात्मक और प्रक्रियात्मक विभाजन, वितरण, विशेषज्ञता, अंतर्संबंध और बातचीत को परिभाषित करना और प्रस्तुत करना है। स्वास्थ्य देखभाल।

दूसरी ओर, संगठन उद्देश्यपूर्ण मानवीय गतिविधि का सबसे सामान्य प्रकार प्रतीत होता है, जिसे किसी न किसी हद तक, उसके सामने आने वाले किसी भी कार्य का प्रभावी समाधान प्रदान करना चाहिए। किसी व्यक्ति द्वारा जो कुछ भी किया जाता है वह किसी न किसी तरह उसके या उसके संबंध में अन्य विषयों द्वारा व्यवस्थित होता है। इस अर्थ में, संगठन एक व्यक्ति, एक विशेषज्ञ द्वारा एक निश्चित तरीके से योजनाबद्ध और कार्यान्वित किया जाता है, संबंधों, कनेक्शन, निर्भरता, निर्माण रूपों और प्रक्रियाओं को स्थापित करने की प्रक्रिया, यानी। प्रबंधन प्रक्रिया स्वयं (लक्ष्य - स्थिति - समस्या - समाधान)।

यह व्यक्तिगत घटकों के बीच मात्रात्मक, गुणात्मक, लौकिक, स्थानिक और अन्य संबंधों की स्थापना है जो एक प्रक्रिया के रूप में संगठन का सार है। यह स्पष्ट है कि आवश्यक क्रम के बारे में विशिष्ट विचारों के अनुसार, ऐसे लिंक को परिभाषित करने और स्थापित करने का मुख्य विषय एक विशेषज्ञ प्रबंधक बन जाता है, जो अपनी व्यक्तिपरक, बौद्धिक शुरुआत को उनके सामने लाता है।

वैज्ञानिक ज्ञान की एक प्रणाली को खोजने, संचय करने, बनाने और लागू करने की प्रक्रिया में, शोधकर्ता उद्देश्यपूर्ण ढंग से उसकी भागीदारी के बिना और उसकी इच्छा के विरुद्ध बनाई गई चीज़ों के संगठन का अध्ययन करता है। वह बाहरी वातावरण की वस्तुओं के बाहरी रूपों, संरचनाओं, गुणों को उनके संगठन को स्पष्ट करने, औपचारिक बनाने और वर्गीकृत करने के दृष्टिकोण से परिभाषित और अध्ययन करता है।

पहले से ही इस तरह के एक सतही, प्राथमिक विश्लेषण से यह निष्कर्ष निकलता है कि "संगठन" शब्द की असाधारण व्यापक और विविध धारणा, समझ और अनुप्रयोग घटनाओं और घटनाओं को दर्शाते हैं। वे एक प्रक्रिया और एक प्रणाली दोनों हो सकते हैं, उनमें व्यक्तिपरक और वस्तुनिष्ठ, मिश्रित प्रकृति दोनों हो सकती हैं; भौतिक, बौद्धिक और मिश्रित रूपों में प्रकट होता है।

इस प्रकार, एक चिकित्सा संगठन स्पष्ट रूप से संरचित एक निश्चित प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञों का एक अपेक्षाकृत स्वायत्त समूह है संयुक्त गतिविधियाँऔर स्थापित सीमाएँ, जो मिशन और समग्र लक्ष्य (लक्ष्यों) को प्राप्त करने के लिए बनाई गई हैं या मौजूद हैं - निदान, उपचार, पुनर्वास और स्वास्थ्य-सुधार प्रक्रियाओं का कार्यान्वयन। इसलिए, प्रबंधन के उद्देश्य की परवाह किए बिना, चाहे वह एक स्वास्थ्य सेवा संगठन, एक फार्मेसी नेटवर्क या एक चिकित्सा उद्योग उद्यम हो, एक शक्तिशाली और प्रभावी प्रबंधन लीवर के रूप में संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं का एक सामान्य विचार होना आवश्यक है। किसी भी रैंक का नेता.

किसी भी संगठन को, संगठनात्मक संरचना को डिजाइन करते या बदलते समय, कुछ नियमों का पालन करना चाहिए या उनके निर्माण के सिद्धांतों का पालन करना चाहिए, साथ ही आंतरिक और बाहरी वातावरण के कारकों को भी ध्यान में रखना चाहिए।

संगठन का आंतरिक वातावरण- व्यावसायिक व्यावसायिक वातावरण का एक अनिवार्य हिस्सा जिसमें संगठन स्थित है। यह वह है जिसका संगठन की सभी गतिविधियों पर निरंतर और प्रत्यक्ष प्रभाव पड़ता है। संगठन के आंतरिक वातावरण में संगठन की प्रमुख प्रक्रियाओं और तत्वों का एक समूह शामिल होता है, जिसकी स्थिति और समग्रता इसकी क्षमता निर्धारित करती है।

आंतरिक वातावरण के मुख्य तत्व, इसके संसाधन, जैसे थे, पूरी तरह से संगठनात्मक (नैतिक-सदाचार) संस्कृति से व्याप्त हैं। नेतृत्व के परिप्रेक्ष्य में संगठन के प्रभावी संचालन के लिए कठिनाइयों और नए अवसरों के उद्भव दोनों का पूर्वानुमान लगाना आवश्यक है, जो रणनीतिक प्रबंधन का पता लगाता है।

संगठन की क्षमता, उसके मुख्य तत्व।स्थिर एवं गतिशील स्थिति की दृष्टि से संगठन के आंतरिक वातावरण में एक निश्चित क्षमता होती है। प्रबंधकों को इस क्षमता को पहचानना होगा और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए इसे वास्तविक संसाधनों में बदलना होगा। संगठन की क्षमता के सबसे महत्वपूर्ण तत्व चित्र में प्रस्तुत किए गए हैं। 6.

चावल। 6.संगठनात्मक क्षमता के प्रमुख तत्व

संगठन का आधार- मानव संसाधन की क्षमता - मूल्य अभिविन्यास वाले विशेषज्ञ और उनके समूह। पिछले 20-30 वर्षों में मानव संसाधनों के प्रति प्रबंधन के रवैये में काफी बदलाव आया है, जो प्रबंधन की कई अवधारणाओं और सिद्धांतों में परिलक्षित होता है। प्रभावी कार्य के लिए, संगठनों ने तकनीकी और मानवतावादी दृष्टिकोणों के बीच "संतुलन" करते हुए, कर्मचारियों के साथ संवाद करने के लिए उपकरणों और तरीकों के एक विशाल शस्त्रागार में महारत हासिल कर ली है।

तकनीकी दृष्टिकोण की महान क्षमता और आकर्षण कम्प्यूटरीकरण, स्वचालन और रोबोटीकरण पर आधारित है, जो उत्पादन से श्रम बल के विस्थापन से जुड़े हैं और उचित माप में खुद को उचित नहीं ठहराते हैं।

यद्यपि मानवतावादी दृष्टिकोण अधिक "महंगा" है और हमेशा सुविधाजनक (और कभी-कभी विरोधाभासी) नहीं होता है, यह वह है जो आपको संगठनात्मक संरचनाओं के प्रदर्शन को अधिक प्रभावी ढंग से बनाए रखने और सुधारने की अनुमति देता है।

इसलिए, वास्तविक व्यवहार में, प्रत्येक नेता को तकनीकी और मानवतावादी दृष्टिकोण के बीच संतुलन बनाने के लिए मजबूर किया जाता है।

व्यक्ति, समूह, संगठन और उनकी बातचीत की प्रकृति।इस अंतःक्रिया के विभिन्न पहलू संबंधित हितों से संबंधित हैं: क्या, कब, कहाँ, समय और स्थान में कितनी मात्रा में (मात्रात्मक और गुणात्मक रूप से), विशेषज्ञ किन परिस्थितियों में कार्य करेगा और उसे समूह और संगठन से क्या प्राप्त होगा? ये और अन्य कारक संगठन और उसके विषयों के साथ बातचीत से किसी व्यक्ति की संतुष्टि की डिग्री, साथ ही उनके प्रति उसके दृष्टिकोण को निर्धारित करते हैं।

निःसंदेह, व्यक्तियों की भिन्नताएँ उनकी विशेषताओं की विविधता में प्रकट होती हैं। प्रत्येक व्यक्ति में लक्षणों और गुणों का एक स्थिर समूह होता है जो उसके व्यक्तित्व का निर्माण करता है। लेकिन समय के साथ, सामूहिकता के प्रभाव में किसी व्यक्ति के व्यक्तित्व की स्थिरता में काफी बदलाव आ सकता है।

इस जटिल प्रक्रिया में कई वैज्ञानिक विषयों के प्रतिनिधि शामिल हैं। साथ ही, विशेषज्ञ कारकों के निम्नलिखित समूहों में अंतर करते हैं:

व्यक्ति की आनुवंशिकता और शारीरिक विशेषताएं;

पालन-पोषण का वातावरण (परिवार, संस्कृति, कुछ समूहों और संगठनों से संबंधित);

अपने स्वयं के विकास में व्यक्ति की सक्रिय भूमिका।

लोगों के बीच संचार और बातचीत में संघर्ष, घोटालों और कठिनाइयों के केंद्र में अक्सर कर्मचारी के व्यक्तित्व के बारे में प्रबंधक के गलत निष्कर्ष होते हैं, जो उसके लिए और समग्र रूप से संगठन दोनों के लिए घातक होता है।

किसी संगठन में कर्मचारियों का एक समूह।किसी संगठन में एक व्यक्ति संबंधित समूह का सदस्य बनकर लोगों के साथ बातचीत करके अपना कार्य करता है।

समूह- लोगों का एक अपेक्षाकृत अलग-थलग संघ जो काफी लंबे समय तक काफी स्थिर बातचीत में रहता है। समूह के सदस्यों की अंतःक्रिया सामान्य हितों पर आधारित होती है और एक विशिष्ट लक्ष्य से जुड़ी होती है। साथ ही, समूह में सहक्रियात्मक क्षमता है।

कर्मचारियों के एक समूह की स्थिति और कार्यप्रणाली उसकी संरचनात्मक और स्थितिजन्य विशेषताओं के साथ-साथ व्यक्तिगत व्यक्तियों की विशेषताओं से निर्धारित होती है।

संक्षेप में, समूह की संरचनात्मक विशेषताएं शामिल हैं:

उसके संचार और व्यवहार के मानदंड;

स्थिति और भूमिकाएँ;

समूह के व्यक्तिगत सदस्यों और इसके औपचारिक और अनौपचारिक नेताओं के बीच व्यक्तिगत पसंद और नापसंद दोनों;

प्रभाव और अनुरूपता की शक्ति.

परिस्थितिजन्य समूह विशेषताओं में शामिल हैं:

बैंड का आकार;

समूह के सदस्यों की स्थानिक व्यवस्था;

हल किये जाने वाले कार्यों की प्रकृति;

समूह पुरस्कार प्रणाली.

संगठन, समूहों, उनके नेताओं और नेताओं के साथ टीम के एक सदस्य की बातचीत का एक मुख्य परिणाम उसकी स्थिति के बारे में जागरूकता है। यह परिस्थिति उसके व्यवहार, किसी न किसी प्रेरणा के साथ संगठन के प्रति उसके अनुकूलन की डिग्री में परिलक्षित होती है।

टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल- सबसे जटिल घटना जिसकी अपनी संरचना है, सामाजिक-जनसांख्यिकीय और पेशेवर योग्यता विशेषताओं की बातचीत, संभाव्य गतिशील कनेक्शन और टीम के सदस्यों और व्यक्तिगत समूहों के बीच बातचीत। प्रत्येक व्यक्ति सामूहिकता को समृद्ध करता है और स्वयं को समृद्ध करता है।

एक टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल उत्पादन और गैर-उत्पादन संबंधों से उत्पन्न टीम के सदस्यों के बीच नैतिक और नैतिक (डोंटोलॉजिकल) संबंधों की एक प्रणाली है।

यदि नेता टीम में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल पर आवश्यक ध्यान नहीं देता है, तो विभिन्न प्रकार के संघर्ष उत्पन्न होते हैं। सामान्य तौर पर, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक माहौल का आकलन संघर्ष स्थितियों की संख्या और अनुशासन के स्तर से किया जाता है।

टकराव- यह पार्टियों, राय और ताकतों का एक खुला टकराव है, जो मूल्य दृष्टिकोण, लक्ष्यों के बारे में विचारों, उन्हें प्राप्त करने के तरीकों और तरीकों, कार्यों की प्रकृति और उन्हें हल करने के तरीकों के बारे में अंतर से जुड़ा है। संघर्ष ताकत, अवधि, उनमें शामिल कर्मचारियों की संख्या, परिणाम (विनाशकारी और संभावित रचनात्मक दोनों) में बहुत विविध हैं।

प्रेरणा की उत्तेजना.एक नेता का सबसे महत्वपूर्ण कार्य प्रेरित करना है, अर्थात। कर्मचारी पर रचनात्मक प्रभाव की प्रक्रिया को इस प्रकार व्यवस्थित करें कि उसमें संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों की प्राप्ति के लिए कुछ उद्देश्य उत्पन्न हो सकें।

प्रेरणा- यह कुछ हासिल करने की इच्छा है, आंतरिक और बाहरी प्रेरक शक्तियों का एक सेट जो एक कर्मचारी को कुछ कार्यों को लागू करने के लिए प्रोत्साहित करता है।

पारंपरिक आर्थिक प्रोत्साहनों (जैसे बोनस, एक प्रगतिशील वेतन प्रणाली, लाभ साझाकरण, आदि) के अलावा, प्रबंधक के पास संगठन के प्रत्येक कर्मचारी को इस तरह से प्रोत्साहित करने का अवसर होता है कि वह खुद के लिए सम्मान महसूस करे, इसमें उसकी भागीदारी हो। संगठन के समग्र मामले.

प्रबंधन विधियों की प्रणाली का उद्देश्य इन समस्याओं के समाधान में योगदान देना है। प्रेरणा की समस्याओं को हल करने के लिए अनुभवजन्य रूप से विकसित अवधारणाएं और उपयुक्त दृष्टिकोण, इस जटिल प्रक्रिया की सामग्री। ऐसा करने में, ध्यान इस बात पर है कि कैसे विभिन्न समूहआवश्यकताएँ लोगों के व्यवहार को प्रभावित करती हैं।

एक संसाधन के रूप में नेतृत्व क्षमता.किसी विशेष संगठन में मानव संसाधन प्रबंधन की अवधारणा का प्रभावी अनुप्रयोग काफी हद तक इस बात से निर्धारित होता है कि प्रबंधकों और कर्मचारियों दोनों की नेतृत्व क्षमता का एहसास किस हद तक होता है।

नेता- यह एक ऐसा व्यक्ति है जो जानता है कि कर्मचारियों को उनके शुरुआती इरादों की परवाह किए बिना, सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने और कार्यों को हल करने की आवश्यकता के बारे में कैसे समझाना है। किसी भी संगठन में नेतृत्व क्षमता होती है, क्योंकि टीम का प्रत्येक सदस्य कुछ स्थितियों और परिस्थितियों में अन्य कर्मचारियों को प्रभावित करने में सक्षम होता है। संकट

इसमें इस क्षमता का प्रकटीकरण, इसका उचित उपयोग और संसाधन में इसका परिवर्तन शामिल है। नेतृत्व की कला केवल देना या हासिल करना नहीं है। साथ ही, यह जन्म से दिया जाता है और टीम के साथ संयुक्त कार्य की प्रक्रिया के साथ-साथ निरंतर शिक्षा और स्व-शिक्षा की प्रणाली में प्रशिक्षण के दौरान प्राप्त किया जाता है। लेकिन ज्ञान का अधिकार, पेशेवर गुणों का इष्टतम सेट भी नेतृत्व की गारंटी नहीं देता है। प्रबंधन में, एक पेशेवर कारोबारी माहौल में (जैसे "उबलते पानी"), यह अवसर कम महत्वपूर्ण नहीं है, किसी के ज्ञान और गुणों को दिखाने का मौका। और प्रबंधक का कार्य कर्मचारियों के आत्म-साक्षात्कार, उनकी क्षमता की अभिव्यक्ति के लिए अवसर और परिस्थितियाँ बनाना है।

मनुष्य एक सामाजिक प्राणी है, और सबसे मजबूत मनोवैज्ञानिक उद्देश्यों और परिणामों में से एक जो काम उसे लाता है वह गतिविधि प्रक्रिया से संबंधित होने की भावना है। प्रासंगिक हितों और जरूरतों को कर्मचारी-केंद्रित नेतृत्व शैली से पूरा किया जा सकता है।

नेतृत्व शैली- यह प्रबंधन प्रक्रिया के कार्यान्वयन के संबंध में नेता और टीम के बीच मौजूदा संबंधों की एक प्रणाली है। प्रबंधन शैलियों के लिए कोई तैयार नुस्खा नहीं है: प्रत्येक स्थिति और प्रत्येक प्रबंधक अद्वितीय है। दिशानिर्देशों के रूप में प्रबंधन शैलियों के विभिन्न वर्गीकरण हैं। लेकिन किसी की अपनी और पर्याप्त (उपयुक्त) शैली मुख्य रूप से एक व्यक्ति के रूप में नेता और स्थिति, संगठन के पैमाने, अनुशासन के स्तर और उसके विकास के चरण पर निर्भर करती है। जीवन चक्र. साथ ही, हम सत्तावादी (अधिनायकवादी), उदारवादी (सुरक्षात्मक) या लोकतांत्रिक (परामर्शी-सहभागीदारी) जैसी प्रबंधन शैलियों की किस्मों के बारे में बात कर रहे हैं।

एक चिकित्सा संगठन एक खुली प्रणाली है जो प्रासंगिक कारकों और स्थितियों के प्रभाव में तेजी से बदलते आंतरिक और बाहरी वातावरण के अनुकूल विकसित होती है। एक व्यवस्थित दृष्टिकोण स्वास्थ्य उद्योग में विभिन्न प्रकार के संगठनों और उद्यमों, इसके कामकाज की विशेषताओं को समझने में मदद करता है।

सिस्टम दृष्टिकोण नेता को सिस्टम के सबसे महत्वपूर्ण कानूनों और सिद्धांतों को ध्यान में रखते हुए, कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विभिन्न संगठन बनाने की अनुमति देता है। इस दृष्टिकोण के साथ, प्रत्येक घटना और संरचनात्मक गठन को उनके सभी संबंधों को ध्यान में रखते हुए समग्र रूप से माना जाता है; सिस्टम के लक्ष्य और उद्देश्य स्पष्ट रूप से तैयार किए जाते हैं, इन समस्याओं के समाधान से संबंधित सभी परिस्थितियों को ध्यान में रखा जाता है। सिस्टम दृष्टिकोण सिस्टम के सामान्य लक्ष्य और उनके विकास में इस लक्ष्य के लिए कई उपप्रणालियों के लगातार अधीनता पर आधारित है।

एक खुली प्रणाली के रूप में संगठन पेशेवर कारोबारी माहौल के साथ बातचीत करता है। इसलिए, यह पर्यावरण से मानव क्षमता, वित्त, ऊर्जा, सूचना आदि के रूप में संसाधन प्राप्त करता है। कुछ प्रौद्योगिकियों (चिकित्सा निदान, औद्योगिक) पर आधारित संसाधनों को सेवाओं, उत्पादों, सूचना के रूप में संगठनों में बदल दिया जाता है और बाहरी वातावरण में स्थानांतरित कर दिया जाता है (चित्र 7)। इस प्रकार, किसी भी संगठन में तीन प्रक्रियाएँ लागू की जाती हैं: बाहरी वातावरण से संसाधन प्राप्त करना, उत्पाद का उत्पादन करना और उसे बाहरी वातावरण में स्थानांतरित करना। उसी समय, उत्पादन प्रक्रिया में केवल उत्पादों के उत्पादन से अधिक शामिल होता है: जो संसाधित किया जाता है उसमें मूल्य (प्रभाव या लाभ) जोड़े जाते हैं।

चावल। 7.एक खुली प्रणाली के रूप में चिकित्सा संगठन

कई तत्वों (डिवीजनों) से निर्मित, संगठन स्वयं बड़ी प्रणालियों (सेवाओं, इकाइयों, क्षेत्रों) के उपप्रणाली हैं। सुपरसिस्टम (सुपरसिस्टम) भी हैं: आर्थिक, सामाजिक, पर्यावरणीय, तकनीकी, आदि। साथ ही, एक संगठन किसी भी संघ (चिकित्सा, बीमा, चिकित्सा) या संघ (वैज्ञानिक और औद्योगिक) का उपप्रणाली हो सकता है।

स्वास्थ्य देखभाल के किसी भी रैंक और स्तर का प्रमुख विभिन्न प्रणालियों से संबंधित है: बायोमेडिकल (रोगी अपनी नैदानिक ​​​​और जैविक अवधारणा में, जैव प्रौद्योगिकी), सामाजिक-आर्थिक (संगठन, संघीय और नगरपालिका संस्थाएं, मंत्रालय, आदि), तकनीकी (कंप्यूटर, उपकरण)।

सिस्टम की प्राथमिक कड़ी एक तत्व है - एक वस्तु जो भागों में आगे विभाजन के अधीन नहीं है। बदले में, तत्व को स्वयं एक निश्चित प्रणाली के रूप में माना जा सकता है। एक चिकित्सा संगठन में, निम्नलिखित सबसे महत्वपूर्ण तत्वों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है: कार्मिक, उपकरण, दवाइयाँऔर सामग्री, वित्त, ऊर्जा, सूचना।

संगठन के तत्वों का समूह एक निश्चित उपप्रणाली का निर्माण करता है:

प्रबंधित (वस्तु) और प्रबंधन (विषय);

सामाजिक - किसी संगठन में कार्यरत कर्मचारियों का एक समूह जिनके बीच संबंधों का एक जटिल समूह होता है। इस उपप्रणाली का आधार कर्मियों के काम की प्रक्रिया है: कर्मियों की भर्ती, चयन, चयन और नियुक्ति; उनका प्रशिक्षण और विकास, पारिश्रमिक और उचित कामकाजी परिस्थितियों का प्रावधान;

उत्पादन और तकनीकी - सामग्री और वित्तीय साधन, चिकित्सा निदान और प्रयोगशाला के उपकरण, सामग्री, उपकरण, ऊर्जा। उपप्रणाली बाहरी वातावरण को प्रदान की गई सेवाओं (उत्पादों) के रूप में आने वाले संसाधनों का प्रसंस्करण सुनिश्चित करती है;

सूचना - संगठनात्मक और तकनीकी साधनों का एक सेट जो संगठन के प्रबंधन में प्रभावी संचार के लिए प्रासंगिक जानकारी के साथ, इसके बाहरी पेशेवर और व्यावसायिक वातावरण को ध्यान में रखते हुए, संगठन के चैनल और नेटवर्क प्रदान करता है;

मेडिको-इकोनॉमिक - किसी संगठन में होने वाली आर्थिक प्रक्रियाओं का एक सेट: आंदोलन धन, लागत-लाभ अनुपात, अन्य नैदानिक ​​और आर्थिक संकेतक;

विपणन - चिकित्सा और दवा बाजार का अध्ययन करके, उनके कार्यान्वयन के लिए एक प्रणाली बनाकर, इष्टतम मूल्य निर्धारण और प्रभावी विज्ञापन का आयोजन करके, साथ ही बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने और लाभप्रदता बढ़ाने के लिए मौजूदा मांग को सक्रिय रूप से प्रभावित करके सेवाओं (चिकित्सा उत्पादों) में रोगियों की जरूरतों को पूरा करना। बिक्री का. किसी संगठन का आंतरिक वातावरण लक्ष्य, संरचना, उपचार, निदान और पुनर्वास प्रौद्योगिकियों, कर्मियों, संगठनात्मक नैतिक और कर्तव्यनिष्ठ संस्कृति और निधि जैसे घटकों या आंतरिक चर का एक कार्बनिक संयोजन है।

आंतरिक वातावरण के मुख्य तत्व, इसके संसाधन, जैसे थे, संगठनात्मक नैतिक और कर्तव्यनिष्ठ संस्कृति, पेशेवर सिद्धांतों से व्याप्त हैं। किसी संगठन को लंबे समय तक प्रभावी ढंग से जीवित रहने के लिए, उसे चुनौतियों और नए नवीन अवसरों दोनों का अनुमान लगाने की आवश्यकता है। इसलिए, बाहरी वातावरण का अध्ययन करते समय, रणनीतिक प्रबंधन आंतरिक वातावरण में सुधार के लिए संभावित खतरों और अतिरिक्त अवसरों दोनों की पहचान करता है।

संगठन का उद्देश्य.संगठन को लक्ष्यों को प्राप्त करने के एक साधन के रूप में मानने की सलाह दी जाती है, जिससे कर्मचारियों को सामूहिक रूप से यह एहसास हो सके कि प्रत्येक व्यक्ति क्या हासिल करने में सक्षम नहीं है। लक्ष्य संगठन के कामकाज की अंतिम स्थिति या वांछित परिणाम है।

संगठन, उसके प्रभागों में विभिन्न प्रकार के अत्यधिक विशिष्ट (प्रोफ़ाइल) लक्ष्य होते हैं। संगठन का प्रमुख अपने विरोधाभासों से बचते हुए, पूरे संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए विभागों के लक्ष्यों के कार्यान्वयन का समन्वय और निर्देशन करता है।

संगठन के आंतरिक वातावरण के संसाधन।संगठन को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बाहरी वातावरण से प्राप्त संसाधनों की लागत आवश्यक है। संसाधन- संगठन के आंतरिक वातावरण का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा; उनका इसके कामकाज की दक्षता पर सीधा प्रभाव पड़ता है।

संगठन का आंतरिक वातावरण अपेक्षाकृत स्वायत्त होता है और बाहरी वातावरण पर निर्भर करता है। बाहरी वातावरण से आने वाले संसाधन आंतरिक चर के रूप में कार्य करके आंतरिक वातावरण का निर्धारण करते हैं। इसलिए, कर्मियों, निदान और उपचार प्रौद्योगिकियों, वित्त आदि जैसे घटकों का विश्लेषण संगठन के संसाधनों के माध्यम से किया जाता है।

संगठनात्मक संसाधन - उपलब्ध या आवश्यक धन, क्षमताएं, उपकरण, मूल्य जो अपने मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संगठन के स्थिर संचालन को सुनिश्चित करते हैं। केवल मानव संसाधन ही सामाजिक-आर्थिक परिणाम प्रदान करने में सक्षम हैं। अन्य प्रकार के संसाधन यांत्रिकी के नियमों का पालन करते हैं। उनका बेहतर उपयोग किया जा सकता है, लेकिन उनका आउटपुट कभी भी इनपुट के योग से अधिक नहीं होगा। संगठन के पास कम से कम निम्नलिखित प्रकार के संसाधन हैं: कार्मिक, सामग्री और वित्तीय, चिकित्सा और तकनीकी, सूचना, समय, आदि।

मानव संसाधन को वैलेोजेनिक और रचनात्मक ऊर्जा, पेशेवर ज्ञान और कौशल की क्षमता के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। इसलिए, उन्हें विभिन्न दृष्टिकोणों से माना जाता है: प्रेरक, बौद्धिक, प्रबंधकीय, संगठनात्मक, संचारात्मक, सूचनात्मक,

प्रतिस्पर्धी, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक, पारिस्थितिक और स्वच्छ, जनसांख्यिकीय, गतिविधि, रणनीतिक, वैज्ञानिक और अभिनव।

अन्य प्रकार के संसाधनों के बीच, जानकारी पर प्रकाश डाला जाना चाहिए। यह डेटा और ज्ञान का एक संग्रह है, जो सिस्टम के संगठन का एक उपाय है। किसी संगठन की प्रबंधन प्रणाली की दक्षता जानकारी एकत्र करने, संचय करने, संग्रहीत करने, खोजने, संचारित करने और संसाधित करने की प्रक्रियाओं के संगठन के स्तर पर निर्भर करती है।

सामान्य रूप से वित्तीय संसाधनों की आवाजाही और गठन, उपप्रणालियों और संगठन के तत्वों के बीच उनका वितरण, निवेश परियोजनाओं का वित्तपोषण, उपभोक्ताओं और आपूर्तिकर्ताओं के साथ समझौता आदि वित्तीय संसाधनों की कमी की स्थिति में प्रबंधन का एक दैनिक कार्य है।

कुछ प्रकार की अचल संपत्तियों (उपकरण और भौतिक संसाधन) के उपयोग की संभावना संगठन की वित्तीय स्थिति पर निर्भर करती है। साथ ही, हाल की अवधि में सेवाओं (उत्पादों) की लागत में इस प्रकार के संसाधनों की लागत का हिस्सा तेजी से बढ़ा है।

चिकित्सा-तकनीकी प्रक्रिया के विकास से सेवाओं और चिकित्सा उत्पादों के उत्पादन का विस्तार होता है। किसी संगठन के सभी प्रकार के संसाधनों के उपयोग की दक्षता सेवाओं के उत्पादन और प्रबंधन के लिए लागू प्रौद्योगिकियों के स्तर पर निर्भर करती है, जो उसके तकनीकी संसाधनों द्वारा निर्धारित होती है। क्लिनिकल टेक्नोलॉजी में एक निश्चित संयोजन में उपकरणों का एक सेट शामिल होता है। पूरी तरह से नई प्रौद्योगिकियों (बायोइंजीनियरिंग, सूचना, आदि) के उद्भव के लिए प्रबंधन के लिए नवीन दृष्टिकोण की आवश्यकता है। संगठन में जलवायु, उसकी संगठनात्मक संस्कृति पर प्रौद्योगिकी का प्रभाव भी कम महत्वपूर्ण नहीं है।

समय सामग्री, वित्त, कच्चे माल की तरह ही सीमित स्रोत है। यह अपरिवर्तनीय है; इसे बढ़ाया या बहाल नहीं किया जा सकता। इसलिए, एक नेता के लिए अपने समय और अन्य लोगों के समय का प्रबंधन करना मौलिक रूप से महत्वपूर्ण है। और इसलिए, समय प्रबंधन, इसकी अर्थव्यवस्था की तुलना में कार्य समय के संगठन की अधिक चिंता करता है।

प्रबंधक को संकट की स्थिति में संसाधनों की लागत, स्थिरता और संभावनाओं का प्रबंधन अलग-अलग तरीकों से करना होगा। लेकिन एक विशिष्ट स्थिति में, इसका कार्य ऐसे अनुपात को प्राप्त करना और संसाधनों को जुटाना है जिससे न्यूनतम लागत पर लक्ष्य की प्राप्ति हो सके। इस समस्या का समाधान प्रबंधन को सौंपा गया है.

संगठन में लागत (लागत) को कम करने के उपायों की प्रणाली निम्नलिखित एल्गोरिथम के अनुसार की जाती है।

1. समस्या का विवरण. कार्य समग्र रूप से संगठन और उसके प्रभागों और सभी प्रकार की सेवाओं (उत्पादों) दोनों के लिए हल किया गया है। साथ ही, मौसमी विचलनों की पहचान करने के लिए विश्लेषण की समयावधि महत्वपूर्ण है।

2. लागत संरचना का विश्लेषण, सबसे बड़े हिस्से वाली वस्तुओं की पहचान। सबसे आम तरीका लागत मदों के आधार पर चार्ट बनाना है। सबसे सरल विश्लेषण से स्पष्ट रूप से पता चलता है कि किन लागत मदों का हिस्सा सबसे बड़ा है। एक नियम के रूप में, इतने सारे महत्वपूर्ण लेख नहीं हैं; प्रदान की गई सेवाओं (निर्मित उत्पादों) के प्रकार के आधार पर मजदूरी, उपकरण, उपयोगिताओं, सामग्री, ऊर्जा की लागत का प्रभुत्व है।

3. लागत कम करने के उपायों का विकास। कार्य निर्धारित किया गया, विश्लेषण किया गया और सबसे बड़े हिस्से के साथ लेखों की पहचान की गई

लागतें आपको उन्हें कम करने के मुख्य उपायों की रूपरेखा तैयार करने और संसाधन लागतों के प्रबंधन के लिए एक स्थायी तंत्र विकसित करने की अनुमति देती हैं ("छोटी चीज़ों के प्रभाव को ध्यान में रखते हुए")।

संरचना सिस्टम (संगठन) की संरचना को दर्शाती है, अर्थात। इसके तत्वों की संरचना, उनके एकीकरण का स्तर और, इस आधार पर, बातचीत की डिग्री, कनेक्शन की विधि। ये सभी गुण मिलकर एक स्वास्थ्य सेवा संस्थान के संगठन के स्तर की विशेषता बताते हैं।

स्ट्रक्चर्ड- किसी भी प्रणाली की एक संपत्ति, जिसके तत्व उनके बीच संबंधों के कारण एक संपूर्ण बनाते हैं। किसी संगठन की संरचना हमेशा उसके आंतरिक और बाहरी वातावरण के चर को जोड़ती है। संगठनात्मक संरचना प्रबंधन इकाइयों का एक समूह है, जिनके कर्मचारियों के बीच संबंधों की एक प्रणाली स्थापित की जाती है, जिसे कार्यान्वयन सुनिश्चित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है विभिन्न प्रकारस्वास्थ्य देखभाल की एक विशेष शिक्षा (संस्था, निकाय) के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए कार्य, प्रबंधन कार्य और प्रक्रियाओं का कार्यान्वयन।

संगठनात्मक संरचना में निम्नलिखित तत्व प्रतिष्ठित हैं: लिंक (डिवीजन, विभाग, प्रयोगशालाएं, आदि), स्तर (प्रबंधन के स्तर) और कनेक्शन - क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर। क्षैतिज कड़ियाँ समन्वय की प्रकृति की होती हैं और, एक नियम के रूप में, एकल-स्तरीय होती हैं। ऊर्ध्वाधर कड़ियाँ अधीनता की कड़ियाँ हैं। इनकी आवश्यकता तब उत्पन्न होती है जब प्रबंधन के कई स्तर या स्तर (पदानुक्रम) होते हैं। संरचना में कड़ियाँ रैखिक और कार्यात्मक, औपचारिक और अनौपचारिक हो सकती हैं।

संगठनात्मक संरचनाओं के निर्माण में कारक।किसी संगठन को डिज़ाइन करने या बनाने में गतिविधियों के प्रकार और उनके निष्पादकों को एक निश्चित तरीके से जोड़ना शामिल होता है। इस संबंध का एक स्थिर पहलू है, जो संगठनात्मक संरचना में प्रकट होता है, और एक गतिशील पहलू है, जो चिकित्सा-फार्मास्युटिकल और औद्योगिक उत्पादन, प्रबंधन की प्रक्रिया में व्यक्त होता है।

कामकाजी संगठनों में, संगठनात्मक संरचना को बदलने की प्रक्रिया को स्थायी पुनर्गठन के रूप में माना जाना चाहिए, जिसके लिए संगठनात्मक और आर्थिक चर के सबसे प्रभावी संयोजन की खोज की आवश्यकता होती है, अर्थात। कारक और शर्तें. ये चर या कारक (स्थितियाँ) स्थिर नहीं हैं और प्रकृति में स्थितिजन्य हैं।

संगठनात्मक संरचना को प्रभावित करने वाले, इसके प्रकार, विभागों की संरचना, केंद्रीकरण की डिग्री और अन्य विशेषताओं को निर्धारित करने वाले परस्पर संबंधित स्थितिजन्य कारकों के निम्नलिखित मुख्य समूहों को अलग करने की सलाह दी जाती है:

बाहरी पेशेवर और व्यावसायिक वातावरण की स्थिति, अर्थात्। वह सब कुछ जो संगठन को घेरता है;

प्रबंधन की प्रौद्योगिकी और सेवाओं का प्रावधान (फार्मास्युटिकल उत्पादन);

अपने लक्ष्यों और उद्देश्यों के संबंध में संगठन के प्रबंधन की रणनीतिक पसंद;

कर्मचारियों का संगठनात्मक व्यवहार.

किसी भी संगठन को, संगठनात्मक संरचना को डिजाइन या बदलते समय, कुछ नियमों का पालन करना चाहिए या उनके निर्माण के सिद्धांतों का पालन करना चाहिए, आंतरिक और बाहरी वातावरण के कारकों को ध्यान में रखना चाहिए। इनमें नौकरशाही के निर्माण के शास्त्रीय सिद्धांत शामिल हैं

ical (पदानुक्रमित) संरचनाएँ, जो पिछली शताब्दी की शुरुआत में तैयार की गई थीं और जिन पर आज भी बड़ी और अति-बड़ी संगठनात्मक संरचनाएँ बनी हुई हैं। इनमें से मुख्य निम्नलिखित हैं:

1. श्रम विभाजन का सिद्धांत.श्रम का विभाजन या विशेषज्ञता (व्यावसायीकरण) स्वास्थ्य देखभाल के लिए एक विशेष रूप से महत्वपूर्ण और प्राकृतिक तरीका है, जो कम लागत पर बेहतर और अधिक सेवाएं प्रदान करना संभव बनाता है। विशेषज्ञता आपको उन वस्तुओं (रोगियों) की संख्या को कम करने की अनुमति देती है जिन पर चिकित्सा कर्मियों के प्रयासों को निर्देशित किया जाना चाहिए। साथ ही, श्रम विभाजन की भी अपनी सीमाएँ हैं।

2. केंद्रीकरण एवं विकेंद्रीकरण का सिद्धांत- संगठन के स्वास्थ्य अधिकारियों, प्रभागों, विभागों की गतिविधियों के समन्वय के लिए नियुक्त नेता की विशिष्ट स्थिति और क्षमताओं को ध्यान में रखते हुए, केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण के इष्टतम संयोजन की आवश्यकता होती है।

3. शक्ति और जिम्मेदारी का सिद्धांत- पिछले सिद्धांत से निकटता से संबंधित है और नेता की शक्ति और उसकी जिम्मेदारी के बीच घनिष्ठ संबंध और समानता की आवश्यकता की पुष्टि करता है। नियंत्रण के कार्यक्षेत्र में अधिकार सौंपते समय सिद्धांत की आवश्यकताएँ विशेष रूप से महत्वपूर्ण होती हैं।

4. उद्देश्य और दिशा की एकता का सिद्धांत.श्रम विभाजन की प्रक्रिया में आवंटित किए जाने वाले कार्य के प्रकार (सिद्धांत 1) को एक ही लक्ष्य की ओर समन्वित और निर्देशित किया जाना चाहिए। सिद्धांत एक नेता के लिए अन्योन्याश्रित गतिविधियों के समन्वय की आवश्यकता को इंगित करता है।

5. सर्किट सिद्धांतउपरोक्त 4 सिद्धांतों की आवश्यकताओं के परिणामस्वरूप कार्य करता है; "सत्ता के उच्चतम सोपानों से लेकर निम्नतम स्तर तक" नेताओं की एक अधीनस्थ श्रृंखला बनाने की आवश्यकता को स्थापित करता है, अर्थात। संगठन में ऊर्ध्वाधर कनेक्शन के लिए रास्ता. यह महत्वपूर्ण है कि निचले स्तर से सभी संचार कमांड श्रृंखला के प्रत्येक नेता के माध्यम से हों।

विचार किए गए सिद्धांत कार्यों और शक्तियों के संयोजन को बनाने या संशोधित करने (संगठनात्मक संरचनाओं में सुधार) के लिए मुख्य आवश्यकताओं को निर्धारित करते हैं। बेशक, वे कड़ाई से तय नियम नहीं हैं, लेकिन मुख्य मुद्दों पर प्रकाश डालते हैं और प्रबंधकों की गतिविधियों में मुख्य दिशाओं की रूपरेखा तैयार करते हैं।

संगठनात्मक संरचना को डिजाइन करने और बदलने का उद्देश्य इसकी रणनीतिक योजनाओं के आधार पर मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करना और संगठन की समस्याओं को हल करना है। किसी संरचना के निर्माण का प्रारंभिक बिंदु कार्य और नौकरियों का डिज़ाइन है, जो श्रम संगठन के स्वरूप पर निर्भर करता है। संरचनात्मक इकाइयों का आवंटन, पदानुक्रम से जुड़ा हुआ और निरंतर उत्पादन बातचीत में - संगठन की संरचना के निर्माण में अगला चरण। प्रबंधन, प्रमुख की एक महत्वपूर्ण भूमिका संरचनात्मक इकाइयों (संस्थानों, उद्यमों) के संगठनात्मक आकार, उनके अधिकारों, कर्तव्यों और जिम्मेदारियों को निर्धारित करना है। अन्य इकाइयों के साथ बातचीत और संचार की प्रणाली के साथ-साथ लक्ष्यों और उद्देश्यों की सही परिभाषा, संरचनाओं को आवश्यक संसाधनों से लैस करना महत्वपूर्ण है।

संगठनात्मक संरचनाओं को डिजाइन करने की प्रक्रिया में, निम्नलिखित चरण प्रतिष्ठित हैं:

1. रणनीतिक योजना में इसकी गतिविधियों के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों के अनुरूप संगठन का क्षैतिज रूप से व्यापक ब्लॉकों में विभाजन। लाइन और स्टाफ इकाइयों द्वारा गतिविधियों का वितरण।

2. प्रबंधनीयता के मानदंडों को ध्यान में रखते हुए, विभिन्न कर्मचारी पदों की शक्तियों के अनुपात का विनियमन।

3. विशिष्ट व्यक्तियों के लिए विशिष्ट कार्यों और कार्यों का एक सेट निर्धारित करना।

संगठन की गतिविधियों के दौरान, बाहरी और आंतरिक परिस्थितियों के प्रभाव में संगठनात्मक संरचना को बदलने (सुधार) करने की आवश्यकता होती है। किसी संगठन की प्रभावशीलता में निर्णायक कारक अक्सर इसकी संरचना की तर्कसंगतता होती है। इसलिए, पुनर्गठन, पुनर्गठन, सुधार जैसी अवधारणाएं मुख्य रूप से समग्र रूप से संगठन की संरचना की श्रेणी से संबंधित हैं। यह संगठन के व्यक्तिगत तत्वों (कार्मिक, उपकरण) और उप-प्रणालियों (आर्थिक और तकनीकी, सूचना, आदि) के पुनर्गठन को बाहर नहीं करता है।

संरचना संगठनों की विशिष्ट समस्याओं की सूची

1. किसी संगठन की संरचना उसमें काम के डिज़ाइन पर आधारित नहीं है।

2. संगठन की बहुविषयक प्रकृति (विविधीकरण की डिग्री) प्रबंधन को कठिन बना देती है।

3. प्रबंधनीयता के मानदंडों का अवलोकन और विश्लेषण नहीं किया जाता है।

4. व्यक्तिगत नियंत्रण कार्य निष्पादित या दोहराए नहीं जाते हैं।

5. उपविभागों और अधिकारियों पर कोई या पुराने नियम नहीं हैं।

6. संरचना बहुत "कठोर" है, लचीलापन नहीं दिखाती है और चल रहे परिवर्तनों पर खराब प्रतिक्रिया करती है।

7. इकाइयों की संख्या एवं भार में असमानता।

यदि संरचनाओं की संगठनात्मक प्रकृति से संबंधित समान या अन्य समस्याएं हैं, तो इसकी अनुशंसा की जाती है:

समय-समय पर "नौकरशाही तंत्र" को अद्यतन करें;

आवश्यक गतिशीलता (गतिशीलता) प्राप्त करने के लिए अपने कार्यों को बदलते हुए कर्मियों को पुनर्व्यवस्थित करें;

प्रबंधन प्रणाली में गतिविधि में कमी के कारणों को इसकी संरचना में समाप्त करें।

यदि कुछ संगठन कठोर रूप से संरचित तंत्र की तरह हैं, तो अन्य एक जीवित जीव के समान हैं। यह मुख्य रूप से संगठनात्मक संरचना के प्रकार पर निर्भर करता है (तालिका 6)।

तालिका 6संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं की तुलनात्मक विशेषताएं

तालिका का अंत. 6

रैखिक संगठनात्मक संरचनाएँ

एक प्रसिद्ध सिद्धांत के अनुसार, पर्याप्त समय और पदानुक्रमित सीढ़ी में पर्याप्त कदम दिए जाने पर, प्रत्येक कर्मचारी अपनी अक्षमता के स्तर पर चढ़ जाता है और हठपूर्वक वहीं रुक जाता है। यह परिस्थिति मुख्यतः तथाकथित रैखिक संगठनात्मक संरचनाओं की प्रकृति और विशेषताओं के कारण है।

विचाराधीन संरचनाएँ नौकरशाही (यांत्रिक) प्रकार की हैं। एक रैखिक संरचना की अवधारणा संगठन के ऊपर से नीचे तक ऊर्ध्वाधर विभाजन से जुड़ी है, जो प्रबंधन के निचले स्तर के उच्चतम स्तर के सख्त अधीनता पर आधारित है (चित्र 8)। उन्हें आदेश की स्पष्ट एकता की विशेषता है - प्रत्येक नेता, प्रत्येक कर्मचारी केवल एक श्रेष्ठ व्यक्ति के अधीन है।

चावल। 8.रैखिक नियंत्रण संरचना

इसलिए, मुखिया अपनी अधीनस्थ इकाइयों की गतिविधियों के परिणामों के लिए पूरी जिम्मेदारी वहन करता है। रैखिक संरचनाओं के निर्माण का प्रमुख सिद्धांत ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम है, जो अधीनता की सादगी और स्पष्टता सुनिश्चित करता है। इसलिए, ऐसी संरचना में प्रत्येक नेता को एक उच्च योग्य विशेषज्ञ होना चाहिए, बहुमुखी होना चाहिए, न कि केवल संकीर्ण पेशेवर ज्ञान होना चाहिए।

बाजार संबंधों की स्थितियों में, रैखिक संरचनाएं प्रबंधन पदानुक्रम के स्तरों की संख्या, अधीनस्थ इकाइयों की संख्या और उनके विभिन्न कार्यात्मक अभिविन्यास में वृद्धि से जुड़ी जटिल समस्याओं का समाधान प्रदान करने में हमेशा सक्षम नहीं होती हैं। ऐसी परिस्थितियों में, निश्चित रूप से, विभिन्न संयोजनों में भी शुद्ध रैखिक संरचनाओं का उपयोग सीमित है। लचीलेपन और अनुकूलनशीलता की कमी इन संरचनाओं को उद्योग में सुधार के जटिल कार्यों को हल करने की अनुमति नहीं देती है।